Es importante destacar que lean management no es una certificación, un resultado o una meta que se desee alcanzar. Más bien todo lo contrario. lean management es una filosofía de trabajo, un enfoque para analizar, organizar y mejorar procesos de una forma diferente a la que se estaba utilizando hasta ahora.

Se sustenta en la creencia de que siempre se pueden hacer mejor las cosas (mejora continua) y, por encima de todo, es una batalla permanente contra el despilfarro, centrando esfuerzos en la eliminación de todo aquello que una organización realiza y que no aporta valor al cliente.

¿Y cuándo termina esta batalla? La respuesta es “nunca”. Como ya augura uno de sus pilares (la mejora continua), lean management es una guía que indica el camino que se ha de seguir para lograr la continua evolución.

Una organización lean es aquella que ante cualquier cambio, avance o decisión siempre se pregunta si lo que va a realizar aporta valor al cliente:

• ¿Mi cliente valora, es decir, va a pagar más porque mi organización trabaje con más o menos stock?
• ¿Mi cliente valora todo el tiempo que invierto en los cambios de formato de las máquinas?
• ¿Mi cliente valora los controles de calidad para comprobar que el producto sea bueno?
• ¿Mi cliente valora el transporte interno de material entre operaciones y almacenes?

Probablemente, la respuesta a todo ello es NO. El cliente no valorará lo anterior. Lo que seguramente valorará es que el producto o servicio que se le ofrece cumpla las especificaciones demandadas, se entregue en el momento pactado, con un coste óptimo y, por supuesto, con la calidad necesaria.

Lean Management es una filosofía de trabajo, un enfoque para analizar, organizar y mejorar procesos de una forma diferente

Orígenes

La organización de las actividades ha ido evolucionado a lo largo de la historia, juntamente con los conocimientos y necesidades que han existido en cada época. En la antigüedad, cualquier producto o servicio era realizado de forma totalmente artesanal. Existía la figura del artesano que era conocedor y experto en todas y cada una de las actividades necesarias para la realización de un producto o servicio. Este modelo conlleva un conjunto de problemas asociados, centrados en el aprendizaje y rapidez de ejecución de dicho producto o servicio. Hay que tener en cuenta que para ser un experto en todas las actividades de un proceso en necesario un gran periodo de aprendizaje, por tanto tiempo y coste.

A inicios del siglo XX, el industrial Henry Ford presento el Ford T. Este fue el primer vehículo en producirse de manera masiva mediante el sistema de cadena de montaje. Esta nueva forma para la organización del trabajo, nacida de la aplicación de las teorías del taylorismo, proporcionó un sistema de producción que permitía incrementar el aprovechamiento de los recursos. La especialización proporcionó un beneficio doble, un incremento de la productividad (unidades producidas por persona) y redujo drásticamente el tiempo necesario para aprender a realizar una tarea. 

Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, los ingenieros japoneses Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno revisaron el modelo de fabricación en masa existente y desarrollaron el TPS (Toyota Production System). Esta evolución del modelo debe entenderse en el contexto del momento. En el Japón de mediados de siglo XX, el estado de la economía no permitía que el mercado absorbiese gran cantidad de automóviles. Por tanto, el modelo de producción en masa conocido hasta el momento no aportaba una solución óptima, ni tan siquiera adecuada. Estos ingenieros desarrollaron un sistema de gestión que no ponía el foco en elevar la productividad, sino en la eliminación de todas aquellas actividades que no aportaban valor al producto final, pero que, sin embargo, sí consumían recursos de la organización.

Este nacimiento de la filosofía lean lo recogieron James P. Womak y Daniel T. Jones en 1992 y lo publicaron en el libro La máquina que cambió el mundo.

Entorno

Al igual que ocurrió en el Japón de mediados de siglo XX, la economía a nivel mundial de la última década ha sufrido una fuerte recesión. Este hecho ha provocado que muchas organizaciones hayan reconsiderado (forzadas por la situación) sus modelos de gestión.

Hoy en día, el contexto económico no permite a las organizaciones centrar su actividad solo en la productividad, como se ha venido haciendo desde hace décadas. Si el mercado es capaz de absorber la cantidad de productos que una organización es capaz de producir, buscar la máxima productividad es una buena alternativa. Pero en el caso de que no sea así, buscando la productividad lo único que conseguirán son montañas de stock que habrá que gestionar (y costear).

Por este motivo, lean management, nacido ya en una época en que se buscaba el máximo aprovechamiento de los recursos para generar el producto o servicio, es un modelo muy adecuado y que aporta soluciones a las necesidades de hoy.

Eliminar el no valor añadido (despilfarro)

Por naturaleza, cuando las personas afrontan el reto para mejorar algún proceso tienden a pensar en cada una de las actividades que se desarrollan dentro de ese proceso: cómo se realiza, qué características tiene… Intentan localizar qué podrían incorporar o modificar para que dichas actividades fuesen realizadas de una manera más rápida y eficiente. Este tipo de pensamiento va muy relacionado con las soluciones de mejora tecnológica o con las economías de escala para reducir costes.

Lean management promueve un tipo de enfoque radicalmente distinto. La mejora de un proceso viene dada no por la mejora de las actividades que se realizan, sino por la eliminación de todo aquello que no aporta valor al proceso. No se trata de hacer mejor o más rápido lo que ya se está haciendo “bien”, sino de dejar de hacer aquello que no es necesario hacer.

Bajo este punto de vista, queda claro que el primer paso es diferenciar cuáles de las actividades que se realizan aportan algún tipo de valor al producto y cuáles simplemente consumen recursos sin añadir valor.

De todas las actividades catalogadas como NVA (no valor añadido), algunas van a poder ser eliminadas directamente, pero la gran mayoría no. Muchas de ellas forman parte de un proceso y, aunque no aportan valor al producto, es necesario seguir desarrollándolas. En este caso, lean busca, a través de sus técnicas y herramientas, el modo adecuado de reducir al mínimo los recursos que se invierten a dichas actividades.

Se podría resumir diciendo que una implantación de lean no es más que una batalla contra el desperdicio, contra todo aquello que no aporta valor al producto o servicio; cuyo coste, por tanto, el cliente no esta dispuesto a asumir.

Implantación en una organización

La implantación del lean management no es una tarea ni fácil ni rápida. Debe tenerse en cuenta que no se trata de cambiar una tarea, herramienta o actividad, sino que se pretende modificar la filosofía de la empresa.

La introducción del nuevo sistema supondrá cambios en la organización. Por este motivo, el apoyo de la dirección resulta indispensable desde un inicio. Y no solo se trata de tenerlo, hay que demostrar a toda la organización que esto es así.

Muchas empresas han intentado utilizar algunas de las técnicas o herramientas en las que el lean se apoya, como 5S o SMED, pero sin un claro objetivo. Es un error tratar de emplear estas herramientas simplemente porque los beneficios asociados son muy interesantes.

Según nuestra experiencia, lo primero que debe hacerse es seleccionar un producto o familia de productos piloto, a partir de los que se va a trabajar inicialmente. A través de estos se va a iniciar el viaje de lean, que deberá hacerse después extensivo al resto de productos o servicios.

En segundo lugar, lo aconsejable es crear un equipo de trabajo multidisciplinar, formado por personas de diferentes departamentos que puedan aportar una visión complementaria unos con otros. En este equipo hay dos figuras importantes que van a ayudar en la implementación:

• El facilitador, que debe ser una persona con poder suficiente dentro de la organización para que pueda realizar o promover aquellos cambios que el equipo de trabajo ha considerado necesarios.
• El responsable del equipo, que debe velar por el desarrollo de todas las actividades de mejora que se han definido. Esto no quiere decir que las deba realizar en primera persona, pero sí que debe estar informado de si se realizan o no y en qué estado se encuentran.

El tercer punto es identificar las oportunidades de mejora. Una de las herramientas más interesantes que dispone el tool kit lean es VSM (value stream mapping), que precisamente está enfocado a realizar un análisis puerta a puerta de todas las actividades, flujos de material y flujos de información.

La filosofía lean se va a empezar a filtrar en todos los rincones de la organización a través de la actuaciones derivadas de todas las oportunidades de mejora que se van a detectar en el despliegue de esta herramienta.

Lean management promueve la mejora de un proceso a través de la eliminación de todo aquello que no aporta valor

Conclusión

Los beneficios de la implantación total y completa de la filosofía lean son incalculables. Los que podríamos identificar como evaluables podrían ser el incremento a la hora de aprovechar la capacidad de los recursos, reducciones de tiempos de preparación de equipos, optimización de stocks tanto en materia prima como de WIP (work in process), reducción de lead time tanto de producción como de entrega a cliente…

Pero los más interesantes, y también de más difícil cuantificación, son la implantación de la mejora continua como cultura de la empresa, la implicación de los trabajadores en la evolución diaria de las actividades y que se lleguen a sentir como parte integrante de los resultados conseguidos.

Este tipo de beneficios son los que lanzan a las compañías al éxito y a conseguir resultados que ni tan siquiera hubieran podido imaginar.