La COVID-19 y su impacto en la externalización

Un año más, la consultora Quint ha publicado los datos relativos al estudio anual que realiza junto con Whitelane Research acerca del mercado de externalización de servicios de TI en España. En esta ocasión se analizaron más de 640 relaciones de outsourcing de TI y más de 500 en el ámbito del sourcing en la nube, con una elevada representación de las principales empresas españolas en cuanto al nivel de inversión y gasto en TI.

Una de las preguntas clave de este informe buscaba conocer las razones principales que están llevando a las organizaciones a optar por la externalización de servicios de TI. Entre los nuevos factores añadidos durante el pasado 2020 destaca la búsqueda de una mayor escalabilidad en las necesidades del negocio, citado por un 67% de las respuestas, lo que incrementa en un 7% su nivel de importancia con respecto al pasado año.

A esta tendencia al alza se suman otras como la mejora del acceso a recursos/talento (53%) o el incremento en cuanto a la calidad del servicio (52%).

La calidad de la prestación del servicio no se ha visto afectada por la COVID-19 para el 58% de las empresas clientes

En cualquier caso, lo que llama mucho la atención es que lo relacionado con la reducción de costes haya disminuido notablemente su importancia hasta copar solo el 35% de las respuestas recibidas, el porcentaje más bajo desde 2013.

Por su parte, la respuesta de los proveedores de servicios también destaca el acceso a recursos y talento, impulsar la transformación del negocio o la búsqueda de una mayor escalabilidad. Además, coincidiendo con los clientes, la reducción de costes ha disminuido significativamente su importancia, pasando del primer lugar en 2020 (con un 64%) al cuarto en 2021, con un 47%.

Es evidente que la pandemia ha cambiado mucho el escenario en todo tipo de organizaciones. Por un lado, en algunas empresas, especialmente en sectores como el transporte de mercancías o el entorno del ecommerce, la presión sobre una TI escalable ha aumentado significativamente. Por su parte, otras organizaciones tuvieron que reducir su tamaño.

Es lo que sucedió, por ejemplo, con las relacionadas con el transporte de pasajeros y la industria de la restauración. En cualquier caso, la pandemia ha demostrado el valor que les ofrecen tanto la externalización como los modelos basados en la nube a la hora de adaptarse a las condiciones del mercado.

Escalabilidad, precio y calidad

El factor reducción de costes ha disminuido su importancia como objetivo para la subcontratación, pero es evidente que todavía es un aspecto muy importante a la hora de plantear este tipo de modelos con vistas al futuro. De hecho, la importancia de acceder a una mayor flexibilidad financiera ha aumentado significativamente y es mencionada por el 26% de las empresas cliente como una de las razones para incrementar el nivel de outsourcing en sus organizaciones. De hecho, sin esa flexibilidad en el apartado de costes no hubiera sido posible responder a una pandemia como la que hemos vivido.

Es importante no dejar que el problema se intensifique, hay que ser directo y explicar cuáles son los efectos para la organización

Otro de los factores que se investigan anualmente en este informe es la percepción que tienen las organizaciones acerca de la calidad de los servicios que reciben por parte del proveedor. Según los resultados obtenidos, la calidad de la prestación del servicio no se ha visto afectada por la COVID-19 para el 58% de las empresas clientes; es más, el 20% de las respuestas afirmaba que la calidad había mejorado.

Además, en opinión del 42% de los encuestados, el uso de la nube pública aumentará debido a la pandemia, y cerca del 20% incrementará el uso de modelos nearshore u offshore.

El hecho de que la calidad no haya disminuido, a pesar de la incertidumbre del momento y de la necesidad de actuar con rapidez por parte de clientes y proveedores, se puede considerar como un cumplido para estos modelos y una prueba de la efectividad que ofrecen ante este tipo de escenarios.

Ahorrar e innovar

Una de las grandes cuestiones es cómo han respondido las organizaciones al entorno tan cambiante que ha propiciado la pandemia. A grandes rasgos, podemos distinguir tres tipos de posiciones claramente diferenciadas.

Por un lado, la respuesta inicial de muchos clientes y proveedores fue un reflejo operativo. Básicamente, entraron en pánico, se detuvieron los grandes proyectos y se pararon procesos de transformación que estaban en marcha, así como otras acciones que no eran estrictamente necesarias para el trabajo diario. Para esas tareas del día a día, las organizaciones buscaron oportunidades que les permitieran esa reducción de costes tan demandada. Esta reacción es comprensible, pero también tiene inconvenientes asociados.

A medio plazo hubo una respuesta más táctica, algo que todavía perdura: la aceleración de los modelos basados en la nube y en lo digital. Lógico, porque no es posible hacer frente a todo ese trabajo remoto sin hacer uso de estas herramientas. Afortunadamente, el paso a lo digital se pudo iniciar rápidamente en muchas organizaciones, lo que evitó que la sociedad se paralizara.

En última instancia, la respuesta estratégica estuvo definida por plantear un enfoque diferenciado: una organización puede recortar algunas partes de la cartera de servicios e incluso algunas acciones pueden suspenderse, pero no todas las áreas son iguales. Además, para procesos de soporte como los de recursos humanos y finanzas, resulta relativamente fácil cambiar a modelos basados en la nube y en formato SaaS estandarizadas. Esto permitiría reducir la dependencia de personal especialmente capacitado y se sufrirá menos la escasez en el mercado laboral.

Externalización: relación entre cliente y proveedor

En general, los resultados de este informe apuntan a un nivel de satisfacción muy elevado por parte de los clientes. De hecho, el 93% de las relaciones de outsourcing de TI han sido calificadas como satisfactorias. En cualquier caso, la satisfacción media del cliente suele ir acompañada de altibajos en la relación. Normalmente, el escepticismo inicial sobre la subcontratación y las expectativas altísimas se van alternando. Los modelos basados en la subcontratación no son fáciles e, inevitablemente, más tarde o más temprano llegará el primer contratiempo.

Este momento resulta crucial para el equipo directivo. Es importante no dejar que el problema se intensifique: hay que ser directo y explicar cuáles son los efectos para la organización. Además, es necesario comprender que la posición del proveedor sienta las bases para una buena relación comercial. Un buen contrato ayuda, pero una relación comercial es el factor decisivo.

Todo este flujo depende del tipo de relación que las partes tengan entre sí. Para interpretar los diferentes tipos de relaciones existentes podemos tomar como inspiración lo que ocurre en la propia naturaleza:

• Asociación. A menudo, este modelo involucra a dos compañías diferentes que se apoyan mutuamente. Se puede comparar con la relación que mantienen el avestruz y la cebra. La primera no tiene especialmente bien desarrollado su sentido del olfato, una capacidad que sí aporta la cebra, que, por su parte, se beneficia de la mayor altura y mejor visión con las que cuenta el avestruz. El complemento de estas capacidades les ayuda a advertirse mutuamente del peligro.
• Cliente-proveedor. Aquí es donde la clásica historia de las flores y las abejas resulta útil. La abeja transporta el polen y la flor la recompensa con néctar.
• Free rider. En este caso el modelo es más unilateral. Se puede comparar con la garza que cabalga sobre el lomo del buey. El buey no sufre por esta relación, no siente el peso de la garza, y esta se beneficia de su posición.
• Parásito. Este modelo de relación se podría comparar con el que tiene una sanguijuela con su anfitrión, del que se alimenta sin aportarle nada y al que limita de forma clara.

Remar en la misma dirección

En esos momentos en los que la relación entre cliente y proveedor no está siendo satisfactoria es cuando más valor alcanza el área comercial. En nuestra experiencia, cuando ocurren estas desavenencias se suele responder con resignación, lo que se traduce en una buena dosis de insatisfacción.

Dar un paseo siempre es positivo porque ayuda a que ambas partes se comprendan y acerca la solución

En estos casos, un acercamiento desde el área comercial es capaz de proporcionar la base necesaria para analizar de forma franca el contexto de la relación y observar desde diferentes ángulos lo que está pasando realmente. Se ha de estudiar cómo se han planteado los acuerdos, si el desempeño es el esperado, si el modelo de liquidación financiera es correcto o si los procesos y procedimientos de colaboración funcionan y la relación sigue siendo buena.

Solo con la combinación de todos estos aspectos es posible conseguir un resultado sostenible para ambas partes. Por esta razón, en función de nuestra experiencia, observamos cinco pilares que potencian una adecuada asociación comercial:

• Empatía. Es importante articular el problema desde una perspectiva diferente, ver si el cliente entiende el caso de negocio de su proveedor o, incluso, si es el cliente el que falla.
• Transparencia. Se trata de estudiar cómo se estructuran los costes y qué impulsores influyen en ellos.
• Relación a largo plazo. Hay que decidir si se está buscando una asociación a largo plazo o se trata solo de un contrato puntual, sin continuidad definida.
• Colaboración. Se ha de tener claro si el modelo se basa en un respeto mutuo, si la empresa cliente debe ser condescendiente con el proveedor, o viceversa.
• Objetivo conjunto. Este aspecto siempre aparece como premisa en todas las relaciones, pero ¿realmente es así?, ¿se reconocen mutuamente?

Buscar la solución

Inevitablemente, en una relación de este tipo suelen aparecer también los conflictos, que raramente se resuelven de la noche a la mañana. Por lo general, ambas empresas tienen que recorrer un camino juntas para llegar a una solución. Estos siete consejos pueden servir de ayuda.

• Describir desde diferentes perspectivas dónde hay acuerdo y en qué aspectos existe diferencia de opinión.
• Averiguar cuáles son las expectativas no declaradas o qué metas no son conocidas por ambas partes.
• Buscar mecanismos en la organización, el contrato o el proceso que se interpongan en el camino para encontrar una solución.
• Dependiendo de la profundidad del conflicto, habrá que discutir acerca de cómo resolverlo.
• Encontrar contactos moderados y empáticos entre ambas organizaciones.
• Cuando se trata de temas de envergadura, resulta aconsejable buscar una solución práctica antes de llamar a los abogados para registrar los acuerdos.
• Reunirse físicamente en caso de abuso de confianza, especialmente en tiempos de COVID.

En cualquier caso, dar un paseo siempre es positivo porque ayuda a que ambas partes se comprendan y acerca la solución.