El cambio ha sido siempre un concepto relevante para los profesionales de la gestión empresarial. Desde mediados del siglo XX existen múltiples trabajos que pretenden entender y manejar la llegada de los cambios a las organizaciones. Pero mientras los teóricos de la psicología organizacional desarrollaban sus planteamientos con el fin de ayudar a las empresas a conseguir mejores resultados, los gestores sistemáticamente relegaban esta capa de intangibles a una posición secundaria.
En nuestro contexto globalizado y altamente competitivo, los cambios han multiplicado su velocidad. Factores como la internacionalización empresarial, los altos niveles de competencia o la aparición de nuevas tecnologías hacen que los trabajadores se enfrenten a constantes cambios en su día a día. Más aún, durante los últimos cuatro o cinco años han surgido algunas circunstancias que refuerzan este escenario: la crisis económica o la aparición de la “generación X” o los “Millenials” hacen más necesario aumentar la capacidad de conducir el cambio, desarrollando flexibilidad, adaptación y resiliencia.
Dentro de entornos tecnológicos, la capacidad de manejar los cambios y ser realmente efectivos como vectores de transformación es mucho mayor. Las nuevas tendencias sitúan a lo digital como factor clave para desarrollar nuevos clientes y mercados, y todas las áreas de la empresa —desde marketing hasta I+D— demandan cada vez un apoyo más estratégico y relevante por parte sus departamentos de TI como vectores de cambio. Además, el factor generacional cobra más fuerza y los empleados más jóvenes muestran patrones y métodos de trabajo radicalmente distintos a los que se observan en las organizaciones tradicionales.
Muchas empresas ya trabajan de forma explícita la dimensión de las personas, estableciendo objetivos específicos y logrando muy buenos resultados
La dimensión humana
Para solventar todos estos retos y dar respuesta a la necesidad efectiva de generar capacidad de transformación, las compañías han optado por diversas soluciones: potenciación del trabajo colaborativo, enfoques relacionados con la transformación digital, nuevos equipos y roles que, junto con nuevos procesos, pretenden ser más rápidos y efectivos a la hora de ofrecer soluciones al negocio…
Todas estas propuestas pueden resultar exitosas siempre que cumplan un requisito importante: mantener el foco en las relaciones interpersonales, trabajándolas y fortaleciéndolas; alineando estrategias a nivel individual, grupal y organizacional para tener una visión compartida que marque un camino común para todas las personas que resulten afectadas en los distintos niveles de la organización. Si dichas soluciones no contemplan esta dimensión humana como parte esencial, su potencial transformador quedará herido de muerte.
Muchas empresas ya trabajan de forma explícita la dimensión de las personas, estableciendo objetivos específicos y logrando muy buenos resultados. Pero otras muchas compañías o departamentos aún tienen dudas, debido principalmente a las dificultades que intuyen sobre el camino: gestionar las expectativas, percepción de los resultados, resistencia… ¿No me estaré metiendo en un jaleo con esto de las personas?
Manteniendo y reforzando las conexiones personales durante los procesos de cambio se puede conseguir una alta adhesión a la nueva situación; sin embargo, si obviamos que las personas se encuentran en el centro de cualquier plan de transformación, no existe garantía alguna de que la flexibilidad, adaptación y resiliencia se desarrollen en la compañía y, por tanto, la respuesta no será sostenible en el tiempo.
Pero, ¿qué significa exactamente poner a las personas en el centro?
Metas claras y compartidas
Estableciendo metas claras y compartidas en torno a la situación deseada por todos los involucrados, actuando con transparencia y apertura, y reconociendo la necesaria colaboración de todos los actores podemos eliminar una buena parte de las resistencias propias de la transformación.
Pensemos por ejemplo en los propósitos de año nuevo. ¡Qué difícil resulta cambiar los hábitos en el día a día! Sólo conseguiremos comer más sano o hacer ejercicio a diario si realmente estamos convencidos de que es necesario. Si no sentimos dicha necesidad, es más que probable que solo lo hagamos durante los primeros días o semanas, pero nuestro cambio no será sostenible. Lo mismo ocurre en las organizaciones. Con una dificultad añadida, a diferencia de los propósitos individuales, los cambios tienen que ser implementados por múltiples personas. Por tanto, el primer requisito será que todas las personas involucradas sientan la necesidad del cambio.
El iceberg del cambio (Figura 1) muestra cómo reaccionan las organizaciones ante los cambios. En la parte visible del Iceberg se encuentran las acciones explícitas que tienen como fin el cambio: incluyen el discurso general, las manifestaciones de los líderes, acciones de comunicación, etc. Representa, en definitiva, los espacios públicos del cambio, donde habitualmente existe una postura general unificada y favorable.
En la parte oculta se encuentran las percepciones y creencias generadas a lo largo de los años de existencia de la organización, junto con la dimensión de gestión y relaciones de poder. Ambos bloques forman la cultura de la organización. En muchas ocasiones, solo se manifiesta en los pasillos o en reuniones restringidas. En estos espacios, fuera de la vista pública, existen posturas tanto favorables como contrarias al cambio.
Hacer una gestión del cambio efectiva pasa por hacer visibles esas partes ocultas, generando una visión común que aúne a los promotores e incluya —y trabaje— las percepciones de los detractores.
Una nueva forma de gestionar proyectos
Un freno recurrente durante el proceso de asimilación de cambios está en la gestión tradicional de proyectos, muy implantada en la cultura de las compañías españolas, que implica una determinada forma de implementar soluciones de gestión: planificación rígida y exceso en el detalle, generación de abundante documentación técnica y foco en indicadores core de negocio…
Esta forma tradicional de hacer suele implicar también que los nuevos roles, procesos y tareas sean diseñados desde oficinas centrales, lejos de donde se implantarán los cambios; o en el marco de reuniones donde no están todos los representantes de aquellos que vivirán la transformación. El lenguaje empleado durante estos procesos suele ser complejo, con abundantes tecnicismos, lo que dificulta su comprensión por parte de aquellos que vivirán los cambios. En otras ocasiones, las nuevas guías e instrucciones no son adecuadamente difundidas (por público, por tiempos, etc.).
Esta forma tradicional de diseñar y planificar proyectos es inadecuada cuando se trata de gestionar iniciativas de transformación. No contribuye a generar una visión compartida sobre la situación deseada, sino que aborda únicamente sobre el papel —y de forma incompleta— la definición de nuevos procesos, roles y funciones. Choca de frente con personas que no entienden el porqué de los cambios, se sienten excluidas de la generación de los mismos y, por tanto, no pueden encontrar la motivación suficiente para aceptar y desarrollar los nuevos hábitos y conductas.
Por ello, es de vital importancia que existan planes de comunicación desde el primer momento, así como sesiones de trabajo que incluyan a aquellos que vivirán los efectos. En muchos casos, las acciones enfocadas a este fin son relegadas a un plano secundario, planteándolas como “tiritas” que se aplican cuando se muestran las primeras evidencias de “sangre”, pero no siempre bastan para curar las heridas ya causadas.
Para que las acciones enfocadas a gestionar el cambio sean realmente efectivas, es necesario mantener el foco en la transformación desde los primeros pasos de prediseño. Si se hace de otro modo, y las personas perciben que no tienen capacidad de influencia desde el principio, el riesgo de que los grupos de interés rechacen el nuevo estatus es muy elevado.
Contar con dinámicas que identifiquen a los stakeholders, que aclaren cuestiones como el tipo de cambio esperado, las razones, el punto en el que nos encontramos y aquel al que queremos llegar, junto con el desarrollo planes de comunicación y reconocimiento para garantizar la sostenibilidad de las iniciativas. Una vez aclarados estos puntos, se dan las condiciones necesarias para que la motivación de todos los implicados venza las resistencias iniciales.
Desde abajo y hacia arriba
Aquellas empresas o departamentos pequeños —o con una cultura donde la obediencia es considerada un valor— pueden tener una oportunidad de resolver las múltiples tensiones que genera el cambio en un liderazgo y “jefatura” fuerte que marca el camino y planta la bandera final. Para conseguir la adhesión, los líderes podrán apoyarse en la cultura fuertemente jerarquizada. Pero el liderazgo y la jefatura por sí solos no serán suficientes en aquellas organizaciones donde exista una preponderancia de valores más individuales o de relaciones colectivas. Y es mucho más complicado en las grandes corporaciones, donde la descentralización y la burocratización son la base de la gestión.
En estos entornos menos verticales y más próximos a nuestra cultura organizacional, transmitir y hacer comprender la necesidad del cambio se hace muy complejo. Resulta complejo acceder a toda la cadena de mando y, por ejemplo, es frecuente encontrarse en los proyectos con participantes cuyos jefes directos no adquieren compromiso con los objetivos del mismo y, por tanto, no liberan tiempo para ello. Esto hará que el trabajo realizado en pos de la transformación sea difícilmente valorado e incluido en la evaluación del desempeño y, por tanto, la correa de transmisión del cambio queda inutilizada.
Además, esta unidireccionalidad genera otros problemas, como, por ejemplo descontentos de mandos intermedios, que ven amenazado su poder ante jefes de proyecto o imposiciones. Es importante abordar estos proyectos mediante diseños que incluyan a los diferentes estamentos de la organización que se puedan ver afectados por las consecuencias del cambio.
Cuando se desee poner en marcha iniciativas de transformación, será preciso asegurar que existe un debate bidireccional que no solo fluye de la dirección hacia los empleados, sino que también recoge los inputs del resto de niveles. Para ello, es una buena idea realizar talleres de alineación de grupos de interés, con el objetivo de que no haya agendas ocultas y que el cambio y sus consecuencias no sean un tema tabú.
Para poder superar toda clase de resistencias, es necesario que todos los implicados participen en definir la situación y se sienten las bases de la relación entre la necesidad de cambio y el futuro deseado.
Hacia una nueva gestión del cambio
La clave para el éxito de las iniciativas de cambio se encuentra en las personas. Por ello, se hace necesario desarrollar gestores con un perfil que combine amplios conocimientos técnicos sobre las soluciones de transformación de negocio (dimensión instrumental); junto con los orientados a la gestión de las personas y las relaciones entre grupos de interés (dimensión relacional).
Tan solo aunando la capa de transformación cultural con la capa de resultados de negocio podremos estar en disposición de desarrollar los cambios que demanda un mercado global.
Por último, no se pueden descartar actuaciones específicas de profesionales del coaching o la psicología organizacional, que pueden tener lugar para desbloquear algunas situaciones complicadas surgidas durante la llegada de los cambios
