Institucionalizar la agilidad

Scrum, junto a sus diferentes variantes y sabores disponibles en el mercado, es un marco de gestión que está despertando un interés creciente entre los profesionales de gestión de proyectos y las empresas en general.

Tomando como referencia los datos ofrecidos por Google sobre las búsquedas a escala global, podemos extraer claramente dos conclusiones. Por un lado, el aumento de interés que la gestión de proyectos ha experimentado en los últimos doce años, con un especial énfasis en el período 2004 al 2009, coincidiendo con la emergencia de la crisis actual y  con la concienciación sobre la necesidad de adaptar estructuras, procesos y organizaciones a la nueva realidad económica y social.

En este contexto, las empresas han acentuado su atención hacia los proyectos como instrumento de cambio y transformación, poniendo de relieve la importancia de una gestión adecuada y proactiva para maximizar los resultados y beneficios, minimizar los costes —externos e internos— y reducir a la mínima expresión los plazos y riesgos inherentes.

Por otro lado, Scrum y los marcos de gestión ágiles han pasado de ser algo marginal a igualarse o incluso superar el principal marco de gestión predictiva de proyectos (PMP).

Los factores externos que han contribuido a la emergencia de Scrum son muchos y diversos. Se podrían señalar algunos como:

• Los cambios en el entorno económico, social y tecnológico, que han obligado a reducir drásticamente los plazos para dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado, de los clientes y de los competidores.
• Lo impredecible e inestable del entorno, hasta el punto de que resulta prácticamente imposible definir las soluciones hasta que son creadas y probadas.
• La desregulación, globalización y eliminación de barreras para el acceso al mercado de nuevos actores, productos y servicios están obligando a las empresas a responder a una velocidad progresivamente acelerada para adaptarse a los cambios constantes.
• La irrupción de los denominados millennials, equipados con smartphones y tabletas que utilizan como canal de comunicación preferente para los ámbitos profesional y privado.
• La revolución digital y el creciente posicionamiento de la información como parte fundamental de las transacciones e inseparable del producto o servicio.

Scrum asume que los procesos de análisis, diseño y desarrollo son impredecibles

Fundamentos de scrum

Scrum es un marco de desarrollo que nace en el ámbito de los proyectos de construcción e implantación de sistemas de software. Un nuevo enfoque fundamentado en la teoría de la complejidad, que aportaba una mayor flexibilidad y permitía producir sistemas que respondían a los requisitos iniciales, pero que también integraban los requisitos adicionales descubiertos durante el propio proceso de desarrollo.

Este enfoque incorporaba conceptos propios del control de procesos industriales, para desarrollar el modelo ya conocido de desarrollo iterativo e incremental y entregar los productos como una serie de prototipos de alcance creciente, maximizando la satisfacción de los clientes. Las sucesivas versiones son planificadas y producidas en un ambiente caracterizado por:

• Requisitos de clientes en constante evolución.
• Escasez de tiempo para obtener ventajas competitivas.
• Competición abierta y omnipresente para dar lo mejor del equipo en cada componente y entrega.
• Calidad objetiva, conocida y compartida.
• Visión compartida que motiva, produce y orienta la generación de cambios desde el propio equipo para conseguir las metas globales.
• Recursos disponibles (personas, financieros y de medios).

En este entorno, Scrum adopta un enfoque que asume que los procesos de análisis, diseño y desarrollo resultan impredecibles. Como consecuencia, implementa una serie de mecanismos de control para gestionar este contexto impredecible, así como los riesgos asociados. El resultado es la transformación del equipo y de su funcionamiento, con mayor flexibilidad, responsabilidad y confiabilidad.

Ken Schwaber —ver cuadro 1— utiliza el termino Scrum para referirse a un nuevo marco de gestión de proyectos basado en orientación a objetos, pero, al mismo tiempo, también lo utiliza para referirse al ambiente organizacional que proporcionaba un ecosistema favorable y necesario para aplicar con éxito este tipo de gestión.

Este enfoque holístico se caracterizaba por seis grandes rasgos que facilitaban la transformación de los equipos:

• Incertidumbre e inestabilidad consustanciales al propio proyecto y al entorno en que se desarrolla. Estos elementos dejan de ser vistos como una amenaza que se ha de evitar o contener para plantearse como una fuente de oportunidades.
• Equipos de proyecto autoorganizados que determinan su estructura, funciones, responsabilidades y compromisos respectivos sin intervención de una autoridad ajena. Esto promueve el compromiso y la exigencia mutua al máximo nivel.
• Fases de desarrollo superpuestas, que implementan las ideas en un bucle recurrente de análisis, diseño, desarrollo y prueba desde el concepto más elemental hasta que se obtiene el producto final.
• Aprendizaje múltiple. Cada miembro del equipo aporta su mejor contribución y todos aprenden de todos en un proceso de crecimiento profesional y competencial, individual y colectivo.
• Control sutil de los equipos, así como de sus actividades y resultados aplicando hasta siete estrategias diferentes para conseguirlo sin interferir en su autonomía.
• Transferencia de conocimiento y aprendizaje organizativo a múltiples niveles, en diferentes sentidos y a través de diversos medios. El conocimiento es un activo estratégico que debe ser gestionado para aumentarlo, depurarlo y cultivarlo.

Algunos de estos trabajos incorporan ideas, conceptos y elementos cuyo potencial y capacidad transformadora han sido sobradamente demostrados. Hablamos de principios, técnicas y herramientas tales como el Toyota Production System y la gestión Lean; el ciclo de Deming de mejora continua o PDCA; kaizen o mejora progresiva; los tableros kanban y su empleo en la visualización y control de los flujos de trabajo; el principio de pull o la reducción de los lotes de producción.

Gestión ágil

La adopción de Scrum representa muchas ventajas y beneficios para las organizaciones de base tecnológica, aunque no exclusivamente. Son muchas las tipologías de entidades y situaciones en que proporciona ventajas sustanciales.

Cualquier entorno donde el proyecto, sus resultados, requisitos y especificaciones están expuestos a la incertidumbre constituye un terreno adecuado en que implementar la gestión ágil con Scrum para obtener los beneficios que este enfoque proporciona:

• Ofrece un marco de gestión que permite integrar los requisitos detectados tardíamente, durante el propio proceso de desarrollo del producto, para adaptar los resultados y satisfacer las necesidades actuales y no sólo las inicialmente especificadas en las fases más tempranas del proyecto.
• Ha sido diseñado para ser flexible a lo largo de todo el proyecto, de principio a fin, manteniendo una interlocución directa y permanente con las partes interesadas y sus representantes. Esto facilita la adecuación de los proyectos, productos y entregables a la evolución de las necesidades derivada de las variaciones en las preferencias de los clientes, el mercado y sus condiciones.
• Proporciona una serie de mecanismos de inspección y control a todos los niveles, que facilitan la planificación de la entrega de las sucesivas versiones y la gestión integrada de los progresos del proyecto y las diferentes variables y dimensiones clave.
• Facilita a los desarrolladores un marco adecuado para que aporten soluciones ingeniosas a partir del talento de los miembros del equipo a medida que estos aprenden sobre el proyecto, la organización, los productos y los cambios que están ocurriendo en el entorno.
• Proporciona un marco de trabajo donde los equipos reducidos son capaces de compartir conocimiento tácito sobre los procesos de desarrollo, los productos creados y cuanto rodea al proyecto.

Sin embargo, cuando los equipos crecen y la organización debe trascender el trabajo de equipos especializados y generalizar las prácticas en toda la organización, aparecen nuevos problemas que exigen respuestas que contribuyan al desarrollo sincrónico y armónico de las prácticas, así como a su aplicación sistematizada y coherente a través de todas las unidades de la organización.

Se trata de problemas como la estimación y el control del progreso mediante un sistema de métricas específico o la mejora continua y la orientación coordinada de la evolución de las prácticas.

Scrum level busca ayudar a mejorar la agilidad en gestión y producción de proyectos

Scrum level

Scrum level es el modelo desarrollado para la evaluación y la mejora consistente de la agilidad organizacional a través del marco de gestión definido por el Scrum manager. Ha sido desarrollado, como obra colectiva, por un gru-
po de profesionales comprometidos con el modelo de gestión scrum, a través de una serie de colaboraciones con distintas entidades clientes —entre 2014 y 2016— con la coordinación de Iubaris Info 4 Media.

El desarrollo del modelo ha estado inspirado por la voluntad de reducir la variabilidad de los resultados de los proyectos de consultoría, que los clientes contratan con consultores independientes, para implantar estas prácticas en sus organizaciones. El objetivo que se fijaron los autores era crear un modelo de referencia y buenas prácticas para ayudar a mejorar la agilidad en gestión y producción de proyectos.

El modelo utiliza dos dimensiones, denominadas fluidez y flexibilidad, para determinar el grado de agilidad aplicado en la organización. Cada una de estas dimensiones está formada por una serie de ejes que determinan diferentes perspectivas y expresiones de la agilidad.

La flexibilidad mide la agilidad técnica, determinada por el tipo de técnicas y prácticas aplicadas en la gestión de proyectos, mientras que la fluidez recoge la medición de la dimensión cultural de la agilidad, los valores y principios aplicados a la gestión de los proyectos.

Scrum level permite a cualquier empresa evaluar su nivel de agilidad y lograr objetivos como:

• Sensibilizar al conjunto de la organización sobre las prácticas agiles y las barreras que presenta a su implantación efectiva.
• Concienciar sobre la importancia que representan características como orientarse al cliente, centrarse en la satisfacción de las necesidades, reducir el time-to-market en el diseño y construcción de productos y proyectos, escuchar al cliente y disponer del máximo de información antes de tomar decisiones.
• Facilitar el cambio orientado y coherente de las prácticas y procesos productivos.
• Desmitificar las prácticas agiles y todo lo que representa su introducción en organizaciones no estrictamente disruptivas.
• Ayudar a visibilizar el valor y su gestión, así como a transformar prácticas empresariales y profesionales de alto valor añadido.

Por todo ello, el empleo sistematizado de este enfoque contribuye a la mejora continua, verificable mediante métricas sencillas y transparentes, de los procesos productivos y la gestión de los aspectos clave en organizaciones relacionadas con la economía del conocimiento.