«Hemos normalizado que People y Tecnología seamos uno, ese ha sido uno de los grandes aciertos»
¿Cuándo se decidió iniciar este proyecto de transformación?
La decisión se tomó hace aproximadamente año y medio, unos seis meses después de la unión entre Orange y Grupo MASMOVIL. Era algo inevitable; cada empresa tenía su propia herramienta de gestión de recursos humanos y tenerlos separados generaba un gran desfase operativo. Para cualquier gestión con los empleados, debíamos buscar información en dos sitios distintos y mezclarla manualmente, algo que afectaba a la experiencia del empleado y también a nuestras capacidades de análisis de datos, de inteligencia artificial, etc.
Necesitábamos una base de datos única y un lenguaje común para toda la organización, no solo en el plano técnico, sino para acompañar la fusión a todos los niveles. Es cierto que debíamos hacerlo en un momento especialmente complejo, pero es que no teníamos otra elección.
Además, Orange utilizaba SAP HCM, que ya tenía anunciada una fecha para el fin del soporte por parte del fabricante, mientras que Grupo MASMOVIL trabajaba con SAP SuccessFactors Employee Central Payroll. Esto sirvió de impulso para unificar a todos los empleados en esta herramienta, pudiendo añadir después el resto de los módulos para la gestión del talento, el recruiting, etc.
¿Cómo se estructuró el proceso?
Nuestra intención original era ordenar y homogeneizar los sistemas con el objetivo de obtener una herramienta útil y limpia. No partíamos de cero; Grupo MASMOVIL ya contaba con sus propios sistemas y el SAP HCM de Orange tenía unos años de antigüedad. Por ello, los pasos clave consistieron en realizar una revisión y limpieza de datos técnicos para unificar, homogeneizar y eliminar todo lo que no fuera estrictamente necesario.
En este proceso identificamos que de los más de 140 desarrollos a medida (los denominados Z) que acumulaba una de las dos empresas, solo 75 eran realmente necesarios y el resto estaban obsoletos. Actualmente, solo un pequeño grupo se mantiene como prioritarios.
Además, y esto es muy importante, decidimos descartar el big bang y arrancar en dos fases independientes. La primera fue la implementación de SAP SuccessFactors Employee Central, que está en producción desde septiembre de 2025. Esto ha permitido gestionar el acceso al sistema, las vacaciones y los permisos, las integraciones con terceros… eliminando así el “ruido” inicial de cara al empleado. La segunda fase se ha reservado para la puesta en marcha de la nómina —enero de 2026—, permitiéndonos centrar todos los esfuerzos en ese proceso crítico.
Al separar las fases, pudimos focalizarnos en elementos como el acceso al parking o el registro de la jornada, garantizando que la nómina no sea el centro absoluto de todas las prioridades. Este enfoque ha sido un acierto, porque nos permitió estabilizar el resto de funciones mientras la nómina seguía funcionando con normalidad.
Más allá de adoptar una herramienta, el objetivo fundamental fue homogeneizar: no se trataba de integrar Orange en Grupo MASMOVIL, o viceversa, sino de construir un lenguaje común. Este planteamiento ha sido vital porque permite separar la gestión de la base de datos de la homogeneización, sobre la cual construiremos el área entera.
De hecho, el proyecto pasó a denominarse OnePeople para simbolizar que estamos montando procesos nuevos y más eficientes. Hay que tener en cuenta que estamos haciendo converger dos organizaciones, pero que, en la práctica, hablamos de varias decenas de sociedades, incluyendo procesos de adquisiciones, ventas… Nosotros no podíamos ser un stopper para el negocio.
¿Cuáles fueron los principales retos técnicos o culturales?
El reto principal ha sido la homogeneización, ya que no partíamos de cero. El desafío fue intentar pasar todo a producción sin romper el día a día del equipo que estaba trabajando en ello. Hacer esa revisión técnica en un sistema donde ya llevábamos tiempo operando fue difícil y todavía seguimos trabajando en ello; un proceso que culmina este mes de enero con el arranque de la nómina.
En el aspecto cultural, el cambio real empieza ahora que el sistema está ya en marcha. Estamos trabajando con la plantilla ese principio de autonomía (ver Cuadro) que queremos implantar y esto requiere un gobierno del dato muy potente que permita definir quién accede a qué: tenerlo muy atado a nivel de seguridad. Pero lo difícil es que la gente interiorice el hábito de solicitar acceso e ir a buscar el dato por sí misma en lugar de esperar a que alguien le envíe la información que requiere.
También ha sido un reto sortear la trampa del mínimo producto viable, evitando que debamos ir arrastrando pequeños procesos inacabados que luego cuesta mucho completar. A esto se suma que no solo gestionamos datos de la oficina central, sino también de las plataformas de atención al cliente en distintas regiones, lo que supone el 40% de la compañía. Son colectivos con formas de trabajar, horarios, planes de desarrollo, convenios y legislaciones totalmente diferentes, que deben integrarse en el mismo sistema, elevando mucho la complejidad técnica.
Otro aspecto relevante tiene que ver con la amplia variedad de sistemas que deben integrarse con SuccessFactors. Antes de la fusión, cada empresa tenía su entorno de integraciones para cubrir distintas necesidades (una intranet, gestión de gastos, de parking…). Dentro del proceso de limpieza, hemos tratado de elegir la mejor herramienta para cada necesidad, rehaciendo las integraciones —cerca de 25 herramientas— para que conecten con SuccessFactors e incluyan, bien conexiones nuevas, bien datos de empleados que antes no estaban en el sistema.
Ahora nos reímos, pero, cuando arrancamos esa primera fase, los planes de contingencia incluían la posibilidad de tener que ir personalmente al parking y abrir la puerta para que la gente pueda entrar. Pero lo cierto es que, en un proceso tan complejo, no falló prácticamente nada. En tres días estaba todo normalizado. Incluso pensamos “Nadie se ha enterado de lo que hemos hecho”.
¿Cómo ha sido esa gestión del cambio?
En la fase uno implementamos una estrategia basada en tres iteraciones: en la primera probábamos todo, en la segunda resolvíamos las incidencias detectadas y en la tercera validábamos el resultado final. Además, decidimos integrar la formación dentro de estas iteraciones, separándola por roles y equipos. Una vez que salimos a producción, estuvimos tres semanas trabajando junto con los equipos de gestión resolviendo las dudas in situ y cada día ofrecíamos píldoras formativas sobre casos de uso específicos para refrescar el conocimiento de los gestores.
El principio de autonomía requiere un gobierno del dato muy potente para definir quién accede a qué
Respecto al resto del departamento, el gran cambio ha sido esa política de autonomía que hemos impulsado junto con la dirección. Para ello, hemos establecido un gobierno del dato muy potente que define quién puede acceder a qué, asegurando que el proceso sea seguro y eficiente. Al ser una empresa tecnológica, la plantilla está acostumbrada a interfaces digitales; además, si la herramienta es fácil de usar, como sucede en nuestro ámbito personal, el usuario aprende si pone un poco de interés.
Por otra parte, no le hemos dado una visibilidad excesiva a la gestión del cambio porque el sistema es muy pragmático e intuitivo. Por ejemplo, la gestión de vacaciones ahora es mucho más visual y sencilla, y la gente lo ha adoptado sin necesidad de grandes explicaciones. Cualquier duda se resuelve con vídeos cortos en nuestra plataforma de formación (Campus) o a través del servicio de atención al empleado: Amigo 980.
En cuanto a los aspectos más formales, mantenemos un comité mensual donde participamos conjuntamente los equipos de People y Tecnología. No es una estructura jerarquizada: nosotros, que somos los que estamos montando el proyecto, presentamos directamente los avances y dudas a la Dirección. Esto permite tomar decisiones rápidas en un clima de total confianza, evitando perder el tiempo en burocracia o en aspectos que no aportan valor real al proyecto.
¿Cómo está recibiendo el usuario este proceso?
El feedback más común está siendo el de sorpresa por la sencillez del nuevo sistema. Los empleados destacan lo fácil que resulta ahora hacer gestiones que antes eran complejas: la gestión de vacaciones o los permisos de maternidad (uniendo los días de lactancia), ahora se resuelven a través de un calendario muy intuitivo. Nadie ha tenido que explicarles nada. Además, la frontal para el empleado sigue siendo la misma intranet, facilitando una transición transparente y sencilla mientras todo funciona mejor por debajo.
A nivel de gestión, algunos equipos fueron algo reacios al principio porque estaban muy acostumbrados al sistema anterior. Sin embargo, poco a poco van viendo que es mucho más potente, que los informes salen mejor… Además, les resulta más sencillo involucrar a los nuevos empleados: al ser nativos digitales, aprenden mucho más rápido con esta interfaz que con las transacciones antiguas de SAP.
También están encantados los usuarios de las plataformas de atención al cliente, que suponen un volumen importante de la plantilla, aunque es cierto que se les involucró mucho en las fases de prueba para que comprobaran que sus datos y colectivos estaban correctamente integrados. Resulta llamativo que hayamos sustituido el anterior sistema por uno nuevo y que, apenas un mes después, no haya habido quejas sobre la interfaz. La realidad es que estamos acostumbrados a que las herramientas digitales cambien constantemente y la gente se adapta rápido si ve que lo nuevo es mejor.
Por ejemplo, el equipo de organización ha asimilado perfectamente la diferencia técnica de gestión entre SAP HCM y SuccessFactors; vienen a hablar con nosotros y preguntan con libertad; todo eso facilita mucho la adopción. Lo que hemos logrado es normalizar que People y Tecnología seamos uno (ver Cuadro), ese ha sido uno de los grandes aciertos de este proyecto.
Desde el punto de vista tecnológico, ¿qué mejoras habéis notado?
El cambio ha sido muy importante más allá de los avances que aporta la herramienta o de las ventajas que supone el salto al cloud. Por ejemplo, para el área de data de People, este proyecto ha representado “el día cero”. Estamos integrando el maestro de personal para que el dato sea, conceptualmente, la base de OnePeople. Disponer de todos los datos integrados y automatizados permite que el cierre mensual se realice de forma automática y que, en un futuro cercano, el cierre sea diario.
Estamos integrando el maestro de personal para que el dato sea, conceptualmente, la base en el área de People
Esto habilita que diferentes áreas de la organización consuman cuadros de mando con cálculos automáticos y apliquen analítica avanzada para la toma de decisiones. Antes, el equipo dedicaba mucho tiempo a realizar cierres manuales de información y ahora el trabajo consiste en construir el sistema para que opere de forma autónoma.
Otra de las grandes ventajas es la unificación: contar con dos sistemas no era sostenible para la explotación de los datos y, además, ya se había definido el fin del mantenimiento de SAP R/3. Ante ese escenario, decidimos “agarrar el toro por los cuernos” y ser los primeros en migrar para evitar el colapso de consultores que se producirá cuando el resto de las empresas decidan hacer el cambio. Era el momento oportuno: aunque es una inversión importante, cuanto antes lo afrontáramos, mejor.
Además, el sistema actual nos proporciona una capacidad de segmentación de permisos muy detallada y un gobierno del dato muy potente. Esta homogeneización nos abre el camino hacia la inteligencia artificial. Sin datos no hay IA y ahora, por fin, tenemos el motor y el corazón del sistema para empezar a hacer cosas potentes. Eso sí, debemos ser muy cuidadosos; muchos modelos de IA no pueden lanzarse en el área de People por razones normativas evidentes.
Contar con un sistema bien montado, escalable y con capacidad de interconexión es fundamental, ya que estamos sujetos a auditorías internas y externas. En cualquier caso, ahora podemos plantear casos de uso prácticos, como facilitar que un empleado consulte su plaza de parking. En definitiva, la unificación técnica y el gobierno del dato son los pilares que nos permiten escalar con seguridad.
¿Nos podéis dar algunos ejemplos?
Acabamos de lanzar una aplicación que ayuda a asignar evaluadores en los procesos de desempeño. Este modelo analiza los datos de colaboración diaria de los empleados —con quién habla, comparte documentos o asiste a reuniones— para identificar a las personas con las que más trabaja. De esta forma, cuando se realiza la evaluación de desempeño, el sistema sugiere quiénes deberían dar el feedback, además de tu responsable directo y tu equipo. Lógicamente, el empleado puede ajustar esas sugerencias si lo considera necesario. Es un caso de uso sencillo pero muy ilustrativo sobre cómo la IA puede aportar valor real en la gestión del talento.
Se está preparando un segundo caso vinculado a este proceso. Dado que suele implicar muchos evaluadores, la IA también servirá para resumir los comentarios recibidos. El sistema analizará los textos y ofrecerá una síntesis clara con las principales fortalezas y áreas de mejora. Aunque esta funcionalidad aún está en fase de configuración, permitirá al empleado comprender de forma más sencilla y estructurada su evaluación.
De nuevo, estamos siendo muy cuidadosos con el uso de la IA en ámbitos sensibles, como lo es la gestión de personas. Es tentador desarrollar asistentes que respondan preguntas directas, pero todavía hay dudas sobre el grado de madurez a la hora de garantizar respuestas precisas y seguras. Un error podría tener consecuencias legales y preferimos avanzar con prudencia.
Sobre esto trabajamos estrechamente con SAP, siguiendo sus recomendaciones sobre la gestión y la ubicación de los datos, especialmente en cuestiones donde los convenios colectivos o la normativa pueden cambiar. Queremos que la IA aporte valor real sin poner en riesgo la precisión ni el cumplimiento.
Sí tenemos claro que el mayor potencial de la inteligencia artificial está en el área del desarrollo del talento. Gracias a los modelos predictivos, podemos identificar patrones y anticipar necesidades formativas con precisión: detectar qué programas se ajustan mejor a determinados colectivos o qué empleados ya dominan ciertas competencias y no necesitan repetirlas.
El objetivo es que las herramientas de IA se conviertan en un apoyo real para los equipos de formación y desarrollo, automatizando parte del trabajo y permitiendo que los profesionales se centren en la interpretación y el diseño final de las acciones. Bien planteada, la IA multiplica la capacidad de análisis y personalización sin comprometer la fiabilidad.
¿Qué cambios ha supuesto esta migración en el área de RRHH?
El nuevo sistema ha permitido que la función de People adopte un enfoque mucho más estratégico. Antes dedicábamos gran parte del tiempo a tareas operativas —rellenar informes, dar de alta empleados, gestionar procesos manuales—, pero ahora podemos centrarnos más en la gestión del talento, el desarrollo del empleado y la mejora de los procesos.
Por ejemplo, en el onboarding ya contamos con un proceso sólido, pero estamos trabajando para que sea una experiencia diferencial. Es un proceso muy transversal, que implica a muchas áreas, y la idea es aprovechar todo el potencial del nuevo sistema —y los datos disponibles— para rediseñar cómo queremos que funcione en el futuro.
Eso supone avanzar hacia procesos más automatizados, donde tareas como el alta de un empleado se realicen casi solas. El tiempo que antes se invertía en gestiones administrativas ahora se dedica a pensar, planificar y construir procesos más eficientes y conectados.
La función de recursos humanos está ganando visibilidad dentro de la organización. Las personas que antes estaban centradas en la administración ahora manejan datos con una visión global y pueden sentarse en reuniones con equipos de talento o de onboarding para diseñar juntos los nuevos procesos. Todos hablamos el mismo idioma y eso marca una diferencia enorme.
¿Recursos Humanos es menos dependiente del área de Tecnología?
Hace tiempo, la propia SAP defendía esa idea: al implantar SuccessFactors, Recursos Humanos se volvería independiente de Tecnología. Se pasaba de un SAP tradicional, que requería mucha configuración técnica, a un modelo más preconfigurado y sencillo. La realidad es que no se trata de independencia, sino de coordinación. Recursos Humanos debe tener autonomía, sí, pero lo realmente importante es mantener una sincronización perfecta entre los dos equipos, como engranajes bien acoplados.
En nuestro caso, hay una relación muy fluida. Parte del equipo de OnePeople es de TI: trabajamos juntos y no se percibe esa distancia de tener que “ir a otro edificio” a pedir ayuda. Hay temas que se deben gestionar desde Tecnología, los relativos a informes o a configuraciones complejas del sistema, y otros desde el área más funcional; pero, en general, lo que hay es un trabajo conjunto.
No se trata de digitalizar lo que ya hacíamos, sino de aprovechar para rediseñar cómo queremos trabajar
La clave es hablar el mismo idioma. Antes parecía que los técnicos y los usuarios vivían en mundos distintos. Ahora esa barrera casi ha desaparecido: quien domina el área funcional debe saber explicar qué necesita, y el área más técnica debe traducirlo bien en el sistema. Eso exige perfiles “puente” dentro de la organización, que actúen como nexo real entre ambos mundos.
De hecho, aunque todavía estamos en una fase de muchos cambios, todo es mucho más rápido y manejable. Antes, trabajar en SAP implicaba “tocar” programas complejos o desarrollos Z. Ahora casi todo es más intuitivo y accesible. Ya no hace falta parar el sistema para una actualización. Hoy, la colaboración con TI está más relacionada con la identificación de una necesidad de negocio en vez de por las limitaciones del software.
Es más, el modelo cloud ha cambiado por completo esa dinámica: el sistema evoluciona continuamente y SAP comunica las nuevas funcionalidades que están por llegar. Esto permite anticiparse, planificar y decidir si conviene esperar a una actualización oficial o desarrollar algo propio. Todo el proceso es mucho más claro, colaborativo y alineado con las necesidades reales del negocio.
¿Hacia dónde va a evolucionar todo esto?
A corto plazo, lo primero es el arranque del nuevo sistema de nómina. A partir de ahí, nuestro gran objetivo es sacar el máximo partido a todo lo que hemos construido. No se trata solo de mejorar la eficiencia operativa —que lo haremos—, sino también de reforzar la cultura que queremos consolidar, en la que los empleados sean cada vez más autónomos y se sientan cómodos usando la tecnología en su día a día.
Este camino no tiene un final definido. Va a ser un proceso continuo, parte de nuestra evolución como organización. A medida que maduremos, otras áreas o filiales del grupo probablemente nos pidan apoyo o quieran replicar lo que hemos hecho, y eso hará que nuestros datos y aprendizajes también sean útiles en otros contextos.
Ahora que ya tenemos una estructura solida montada, toca ordenar y perfeccionar cada elemento. Por ejemplo, podemos refinar procesos con una visión de eficiencia y automatización. No se trata de digitalizar lo que ya hacíamos, sino de aprovechar todo lo que el sistema permite para rediseñar cómo queremos trabajar. Es como tener ya el coche preparado; ahora solo falta llenarlo de gasolina y comenzar a rodar.
El objetivo es claro: mejorar drásticamente la eficiencia operativa y liberar tiempo para que las personas se centren en tareas más estratégicas y de mayor valor. El futuro pasa por dejar atrás los formularios y los Excel, y centrarnos en diseñar cómo queremos que funcione realmente la compañía.
