A mediados de los 80, los profesionales involucrados en proyectos de software tenían serias dificultades para entregar resultados a tiempo, lo que provocaba que muchas veces sus productos presentaban errores. Esto suponía un alto coste de mantenimiento y reparación tras la entrega. Ante esta situación, estos profesionales buscaron nuevas formas de trabajo, más flexibles, para adaptarse con mayor facilidad a los cambios.

Tras la puesta en marcha de diferentes metodologías, nuevas formas de relación y estilos de liderazgo vanguardistas, en 2001 se firmó el Manifiesto Agile. Este documento establece cuatro valores y doce principios que marcarán un antes y un después en el entorno empresarial (ver figura 1).

Este es un hito relevante, puesto que actualmente marca el paso al gran número de empresas que buscan adaptarse al entorno VUCA y que están dedicando grandes esfuerzos e inversiones a crear flujos de valor ágiles, a aumentar la satisfacción de sus clientes y a competir en esta era.

Agile coaching

Es tal la premura que tienen las empresas para adaptarse a las circunstancias que esto muchas veces se convierte en un proble­ma añadido a la hora de llevar a cabo la transformación que pretenden. La agilidad supone un enorme cambio en la forma de trabajar de los equipos y las personas in­volucradas, y es aquí donde encuentra su origen la profesión del agile coach. Básicamente, es un profesional, neutral e imparcial en todo momento, que ayuda —a las personas, a los departamentos y a las empresas en su totalidad— a abordar los proyectos de transformación ágil.

El objetivo del agile coach es conducir a los equipos hacia la mejora en su eficiencia, que se materializa en la búsqueda de su propio ritmo en esta nueva forma de hacer las cosas. Todo ello sin perder de vista los valores del Manifiesto Agile y, por supuesto, el aporte de valor al negocio. Para ello, el agile coach reúne las competencias de un entrenador, formador y coach con conoci­mientos de eficiencia.

Las sesiones de agile coaching se desarrollan en tres formatos: individual, en grupo y sistemático, en función de las necesidades. La verdadera gran transformación se produce a través de pequeños cambios en las personas. A pesar de que son numerosos los métodos y las herramientas utilizados en cualquiera de los tres formatos, a continuación voy a analizar un modelo con enfoque cognitivo-conductual que se aplica en el coaching individual.

El modelo ABC se centra
en la persona y en cómo
in­terpreta los acontecimientos

Al ABC de Albert Ellis

En el tú a tú con las personas, en los momentos de confianza durante una sesión individual de agile coaching, emergen miedos, nervios y barreras. Es en estos momentos cuando puede ser de gran utilidad trabajar con el modelo ABC de Albert Ellis.

Albert Ellis (1913-2007) ha sido uno de los psicólogos más influyentes de la historia, es el creador de la terapia cognitivo-conductual, según la cual no son los hechos lo que nos perturba emocionalmente, sino lo que pensamos sobre ellos. Para explicarlo un poco mejor Ellis creó el método ABC, a través del cual explica que, a partir de un acontecimiento, se generan emociones saludables o dañinas en función de la interpretación que se haga. Este modelo centra su atención en la forma de pensar de la persona y en cómo esta interpreta los acontecimientos que le suceden. A través de nuestras vivencias, las personas desarrollamos creencias relacionadas con nuestro entorno, con los demás o con nosotros mismos.

El modelo ABC establece que “A” representa el acontecimiento activante, ya sea real o imaginario; “B” es la creencia (belief) sobre dicho acontecimiento; y “C” es la consecuencia, tanto emocional como conductual. Por concretar, y en contra del pensamiento popular, no es A (el activante) lo que causa C (la consecuencia), sino que es B, es decir, son las creencias e interpretaciones de la situación ocurrida las que generan la emoción.

El modelo ABC es una técnica relativamen­te sencilla para identificar las principales creencias, conscientes o inconscientes, que moldean la conducta de las personas.

Ejemplo real

El plan de trabajo para ayudar a las personas del equipo a avanzar en su propia transformación, apoyándome en la teoría de Ellis, es el siguiente. Pondremos como ejemplo el de una persona que ha intentado mejorar su posición en la empresa y no lo ha conseguido.

1.- Fijar un objetivo. En primer lugar, se debe fijar un objetivo de trabajo para la sesión, ya sea la mejora de una capacidad o la reducción de un determinado defecto.

En este ejemplo se habla de un jefe de producto que no ha sido empoderado y depende de sus jefes para la captura de requisitos y la toma de decisiones sobre el producto a su cargo. Esta falta de confianza por parte de sus superiores produce ansiedad por obtener resultados exitosos, que le lleva a realizar micromanagement con el equipo de desarrollo. Les indica qué deben hacer, cómo y para cuándo. Esto produce una situación de incomodidad generalizada, tanto en sí mismo como en el resto de las personas que intervienen en la creación del producto.

2.- Identificar cogniciones. Durante la sesión, y a través de la conversación, es labor del agile coach identificar las cogniciones que subyacen al discurso. Primero, se identifican las emociones y, a partir de ellas, la cognición que las está generando. En ocasiones subyacen las creencias nucleares de la persona.

Las creencias racionales de la persona son: “no me gusta tener que pasar por mi jefe para todo, debería estar empoderado”.

Las creencias irracionales: “debo agradar a mi jefe para que confié en mí. Si no lo consigo no podré soportarlo, estaré demostrando que soy un incompetente y que nunca podré realizar un trabajo de responsabilidad. Seré un inútil y todos me conocerán por ello”.

Este pensamiento le hace sentir despreciable, deprimido. A partir de ahora evitará enfrentarse a solicitar el lugar que le corresponde y continuará haciendo micromanagement, intensificando el control sobre las actividades del equipo para contrarrestar su imagen de incompetencia.

3.- Desafiar cogniciones. Retar las cogniciones es una buena práctica para generar alternativas a su pensamiento.

Volviendo al ejemplo, vamos a plantear una serie de preguntas para retar los pensamientos de nuestro product owner: “¿De verdad que no podrás seguir viviendo si no consigues la confianza de tu jefe? ¿Tu vida cambiará estrepitosamente? ¿Depende exclusivamente de ti? ¿Puedes hacer algo para mejorar la situación?”.

4.- Trabajar las creencias. El siguiente paso es trabajar en el plano de las creencias irracionales.

Siguiendo con el caso del product owner, es importante cuestionar sus creencias irracionales para demostrar que son equivocadas. Plantear si la actitud de su jefe se debe a su incompetencia o a los miedos de su superior. Tras una conversación con esta persona, podría llegar a producirse un discurso del tipo: “No hay ninguna razón por la tenga que gustarle a mi jefe. Si no consigo estar empoderado lo podré soportar, podré seguir siendo feliz aunque no cambien las condiciones de mi entorno. No conseguir la confianza de mi jefe no demuestra que sea un incompetente ni un inútil, ni demuestra que nunca pueda llegar a cambiar esta situación”.

A continuación, se trataría de subir al plano de las creencias racionales y trabajar a partir de los nuevos pensamientos generados. El objetivo es que, a pesar de que la situación —el no haber sido empoderado— no es del agrado de esta persona, su actitud puede ser distinta y es posible seguir avanzando.

El ABC de Ellis puede ser
un catalizador de pequeños
cambios en las personas

Conclusión

El cambio no es fácil y la actitud con la que se le hace frente es la clave para mantener la motivación en el proceso. El agile coach, profesional neutral e imparcial, acompaña a las personas en el abordaje de los proyectos de transformación.

El ABC de Ellis es un modelo orientado a la eficiencia de las personas, basándose en el trabajo interior sobre las creencias. Puede ser un catalizador para ayudar, a nivel individual, a afrontar situaciones de cambio que se pro­ducen a una velocidad superior a la que podemos manejar.