La mayoría de las personas que ocupan puestos espe­cializados o mandos intermedios en grandes empresas están viviendo una situación difícil. No nos engañemos, por más positiva que sea la visión que tengamos de la transformación digital, en las grandes organizaciones se está “vulgarizando” ese nivel, que solía ser una élite corporativa y, hoy, ya no lo es.
En este estrato, la moderación salarial y la inestabilidad laboral crecen cada año, y las causas son múltiples:

• El estancamiento de las plantillas de alta dirección, que fija un techo de cristal.
• La externalización, que reduce tanto el volumen de personas como el del trabajo en los niveles operati­vos; ambos aspectos eran objetivo de las actividades de gestión de estos mandos intermedios.
• La digitalización y la robotización, que también reducen el campo de trabajo de estos gestores y de los especialistas, en aquellas tareas donde es más fácil reemplazar a sus ocupantes humanos.
• La sobreabundancia de perfiles preparados. Los nacidos en los años 70 y 80 están llegando a su madurez laboral; cuentan con carreras de 15 a 25 años y aspiran a esos puestos para los que están preparados: en una proporción muy alta, y desconocida hasta entonces, tienen estudios superiores y formación habilitante.

Conocimientos y habilidades

Si la Revolución Industrial supuso la reducción del trabajo de fabricación y manufactura, la digital tiene el mismo efecto en lo relacionado con la gestión, coordinación o planificación, y también en las actividades intelectuales relacionadas con el uso de información.

El reto es transfor­mar estos perfiles para que sean una ventaja diferencial

El reto para las empresas es transfor­mar estos perfiles para que sean una ventaja diferencial en el logro de sus objetivos; y para los profesionales, destacar y labrarse la carrera por la que están luchando. Para ello, hay que poner a disposición de estos trabaja­dores nuevos conocimientos y habilidades; y debe ha­cerse desde un triple enfoque:

• Dar a conocer nuevos conceptos. En muchos casos, la formación académica está lejana en el tiempo.
• Dar la capacidad de actuar de una nueva forma. Las personas tienen que adquirir las competencias prácticas que, de verdad, marquen la diferencia.
• Cada acción debe incluir suficientes aspectos motivacionales y contribuir a recuperar la conexión con la posición que la persona ocupa en la empresa. Las acciones formativas deben tener ese componente de engagement tan necesario en estos días.

Situación actual

Según el informe Formación en las empre­sas 2018 de FUNDAE, las grandes corporaciones son, con diferencia, las que más atención prestan a la formación. En España hay cerca de 4,5 millones de trabajadores que reciben formación al año. Y el 90% de las empresas han utilizado entidades externas para organizarla. El informe confirma que, en su mayoría (35,3%), se dedica al segmento que estamos considerando: profesionales de entre 36 y 45 años con una categoría de trabajador cua­lificado, técnico o mando intermedio.

Los datos reflejan la preocupación por este segmen­to de población corporativa, especialmente en la gran empresa. Pero las cuestiones son si está siendo útil esta formación, si es satisfactoria y cómo evolucionará.

Para responder a estas preguntas, el mismo Instituto del FUNDAE ha publicado este año una retrospectiva que muestra que la percepción de la aplicabilidad al puesto de trabajo es menor que la relacionada con la adquisición de conocimientos. A su vez, esta percepción —tal y como se puede ver en la Figura 1— es menor en el trabajador que en la empresa.

Quizá el dato más preocupante sea que la mayor parte de la formación es de carácter técnico, y aquella que busca desarrollar nue­vas actividades en la empresa es, con mucho, la que me­nos se está utilizando.

Ineficacia de la formación

El modelo tradicional no resuelve la encrucijada en la que se encuentra el segmento profesional de los trabajadores cualificados y mandos intermedios, a pesar de ser el colectivo privilegiado en horas de formación.

Son minoría las empresas que están poniendo a los empleados en el centro de la formación

Una de las claves es que, hasta el momento, son minoría las empresas que están poniendo a los empleados en el centro de la formación y que les permiten participar en el diseño de las acciones formativas. De hecho, el informe cifra en más de un 60% las empresas que no tienen un procedimiento de detección de necesidades.

Uno de los objetivos de la formación es actuar como correa de transmisión de las necesidades que la empresa quiere cubrir, pero en raras ocasiones se está haciendo el ejercicio de descubrir lo que los empleados demandan. Esto choca frontalmente con la concepción de las empresas ágiles. En ellas, queremos que los líderes tengan un concepto servicial del liderazgo y el protagonismo debe recaer sobre este segmento de los empleados, que están llamados a empoderarse y a generar células más o menos autónomas de trabajo, fomentando la innovación y el intraemprendimiento.

La foto cualitativa a día de hoy no encaja con los retos de desarrollo de esta población crítica. Se ofrece una formación muy técnica, menos aplicable en el día a día de lo que sería deseable y con menos presencia de contenidos dedicados a las futuras actividades corporativas. Además, es planificada en ausencia de los trabajadores. La foto cuantitativa también tiene algunos puntos de mejora. Según los datos del informe 2018, vemos que algunos de estos esfuerzos formativos se “vulgarizan”. La formación es recibida por más personas en la gran empresa, pero es de menor duración y se reduce la de formato presencial:

• Las acciones formativas, en promedio, se han acortado una hora para ser (en 2018) de 11,1 horas en promedio. Esto demuestra que, a pesar de la importancia que damos a la formación, la crisis también pasa factura.
• En promedio, cada trabajador ha estado en 1,6 acciones formativas a lo largo del año. Sin embargo, el 70% solo ha participado en una acción formativa.
• La teleformación ocupa hasta un 41,5% del total de horas de formación, a pesar de que su aprovechamiento es sensiblemente menor. De hecho, son menos los alumnos que realmente hacen un uso registrado de la misma (solo un 23,5% utilizan este formato).

El nuevo modelo de formación

La formación debe evolucionar de modo acorde a las nuevas tendencias educativas, pero también a las referidas a la nueva organización empresarial. Para ello, marcamos seis puntos clave:

La formación debe evolucionar de modo acorde a las nuevas tendencias educativas

El diseño de los programas debe contar con la participación de los empleados. Debe poner en el centro al alumno y, solicitando que se cubran los objetivos de la estrategia corporativa, darle instrumentos para poder crear su experiencia. Esto se consigue con sesiones de trabajo en las que se exponen las demandas, se realiza un análisis preliminar… Y en aquellas empresas que así lo permitan, también con plataformas de formación que permiten a cada persona construir su itinerario.

Lo más adecuado es que la formación tome la forma de un itinerario, en el que se marque una secuencia de los conocimientos que sea necesario adquirir en paralelo al desarrollo de la carrera de cada alumno. Siguiendo esta línea, hay que poner particular atención en las habilidades y competencias que hablen del futuro y de la sostenibilidad de la empresa.

Es necesario aprender el manejo inmediato de herramientas o procesos de uso común, pero es más importante —incluso crítico— que en las grandes empresas se adquieran capacidades para innovar y aportar valor en nuevos modelos de negocio que harán que la compañía sobreviva en el futuro.

Es necesario aprender el manejo inmediato de herramientas o procesos de uso común

Los planes de formación tienen que sembrar una necesidad de crecimiento personal. Para que la adop­ción sea efectiva deberíamos seguir el modelo 70-20-10. De esta froma, el 70% del tiempo de adquisición de una capacidad lo debería ocupar la parte práctica. Un 20% depende del trabajo que el alumno realice en actividades para aprender de forma libre, investigando por su cuenta y nutriéndose de contenido autodidacta. Estos conocimientos se adhieren mejor que los recibidos de forma reactiva. Por último, el 10% estaría destinado a la parte teórica.

Esto debería estimular a los alumnos a buscar por sí mismos. Hay que tomarse en serio la recomendación de recursos para que los alumnos sigan aprendiendo después de las clases. El acceso a la información es fácil e inmediato, pero corremos el riesgo de la infoxicación o las fuentes fake. El sistema de aprendizaje, o el instructor, debe proveer una guía flexible, pero fiable, al alumno para su propia investigación.

La formación debe tener un carácter fundamentalmente práctico. Tiene que conseguir el desarrollo de las capacidades prácticas. No es lo mismo conocimiento que competencia. De esta forma, los momentos de formación deben completarse con actividades de coaching y de aplicación en el día a día. Tomando ese primer 70% de la regla anterior, por cada jornada de formación, el alumno debería estar acompañado durante siete días por un guía que le ayude a poner en práctica lo aprendido.

Esto es frecuente en las formaciones orientadas a adquirir capacidades en nuevas formas de trabajar. Se explica en el curso cómo se comienza a trabajar y, durante un tiempo, el equipo cuenta con la asistencia del instructor en la práctica real, en la operativa cotidiana.

La formación debe estar orientada a la componente más práctica

Las acciones formativas deben desarrollarse en un entorno lo más similar posible a la experiencia del empleado. La formación debe estar orientada a la componente más práctica de la competencia que se trata y es conveniente que se desarrolle en el contexto real de trabajo.

Esto se logra preparando, antes de cada acción formativa, una serie de ejemplos concretos de aplicación a la vida real. No hay mejor forma de aprender algo, y de salir de la formación convencido de la utilidad, que hacer que durante el propio curso el alumno pueda utilizar el método o la competencia para resolver alguno de sus problemas.

La componente motivacional debe estar embebida en toda la experiencia de formación. El instructor no debe ser ajeno a la realidad de la posición de las personas que reciben la formación ni a la problemática que puedan tener. Debe utilizar lo expuesto para demostrar que es una mejora en aquellos aspectos de los puestos de trabajo donde existen carencias.

El instructor debe mostrar los beneficios reales, prácticos y en el corto plazo que tiene el contenido que se expone

El diseño del programa debe marcar cómo la formación refuerza el avance en la carrera profesional de las personas, pero también es necesario hablar de los problemas acuciantes en el día a día. Esta es una función clave del instructor: dar a conocer los beneficios reales, prácticos y en el corto plazo que tiene el contenido que se expone.

Dada la escasa capacidad de generar experiencias prácticas similares al entorno del empleado y, sobre todo, de conseguir esta motivación que tienen las plataformas de elearning, se recomienda que para las formaciones se utilice la figura del formador y que este prepare la sesión con anterioridad.

Se deben utilizar nuevas técnicas como la gamificación. Necesitamos que los alumnos enganchen con las sesiones. Muchas veces, los alumnos deben seguir atendiendo el correo y el trabajo del día a día, cuyo volumen no se reduce durante los días de formación. Por eso entran en juego las dinámicas y la gamificación.

El trabajo en equipo, la superación de retos y la vivencia en primera persona del concepto que se está interiorizando facilitan que los alumnos estén al 100% adquiriendo conocimientos.