«No hacemos pilotos sino pruebas de concepto que sean escalables e impacten a toda la organización»
¿Qué ventajas aporta un organismo autónomo frente a una dirección general convencional?
La creación de la Agencia de Transformación Digital es el último paso de un proceso de centralización tecnológica que arrancó hace siete años. Cuando llegué al Gobierno de Castilla-La Mancha la Dirección General de Administración Digital prestaba servicio a todas las consejerías salvo sanidad. Tras la pandemia dimos un paso más con una viceconsejería que integró también el despliegue de telecomunicaciones, tanto 5G como fibra óptica hasta el ciudadano.
El salto final a organismo autónomo responde al hecho de que la tecnología avanza a un ritmo que la administración convencional no puede absorber. La principal ventaja práctica es que somos órgano de contratación propio, con secretaría general, representación jurídica y gestión del talento TIC integradas. Lo que en cualquier otra administración suele ser el cuello de botella —licitar, adjudicar y poner en marcha un contrato— aquí lo gestionamos con agilidad y sin depender de los ciclos de cada consejería.
El coche de la IA corre a 200 km/h, pero nosotros lo vamos a poner a 120, que es lo que permite la normativa
Seguimos dependiendo orgánicamente de la Consejería de Hacienda, pero el margen de maniobra es otro: podemos reducir duplicidades y negociar con proveedores desde una posición mucho más sólida. A eso se suma la gestión centralizada del cuerpo TIC —funcionarios y personal estatutario—, lo que nos permite planificar el talento de forma estratégica en lugar de depender de los ciclos y prioridades de cada consejería.
¿Por qué se ha integrado la Dirección General de Salud Digital?
La Dirección General de Salud Digital ya existía y la integración obedece a dos motivos principales. Por un lado, la unificación del talento TIC en áreas transversales: los mismos equipos pueden y deben prestar servicio a sanidad, a bienestar social o a economía sin duplicar recursos ni conocimiento.
Antes de la integración, cada ámbito desarrollaba su propia estrategia tecnológica, lo que generaba ineficiencias evidentes. Por ejemplo, comprábamos soluciones de ciberseguridad distintas para el entorno sanitario y para el resto del gobierno, con contratos separados, niveles de servicio distintos y una capacidad de negociación más débil frente a los proveedores.
El segundo motivo es la eficiencia presupuestaria. La Dirección General de Salud Digital consume más del 45% del presupuesto total de la agencia, lo que da idea de su peso específico dentro de la organización. Concentrar ese volumen bajo una estructura común nos permite negociar contratos de mayor envergadura, reducir el número de licitaciones y aprovechar economías de escala.
La integración busca también liberar a Salud Digital de la gestión de infraestructura y ciberseguridad para que pueda centrarse en lo que realmente importa: desarrollar soluciones específicas para pacientes y profesionales sanitarios.
La ciberseguridad es un ámbito especialmente crítico en sanidad
Lo primero es ser conscientes del impacto real que tiene la tecnología en la prestación sanitaria. Hoy es imposible concebir proyectos como la centralización de la imagen médica digital (uno de los iconos del proyecto), la mejora de los procesos de genómica, la salud personalizada o la prevención poblacional sin hablar de tecnología. Está en el núcleo y eso obliga a que la infraestructura que lo sostiene sea robusta, segura y fiable sin excepción.
La respuesta organizativa fue crear una dirección general transversal —la de Infraestructura, Telecomunicaciones y Ciberseguridad— que agrupa los equipos de operación de sistemas, cloud y ciberseguridad. Su misión es que el soporte tecnológico funcione de forma homogénea para todas las unidades de la Agencia.
La segunda palanca ha sido la unificación de contratos y tecnologías. La fragmentación anterior encarecía y debilitaba la postura de seguridad al introducir inconsistencias muy difíciles de gestionar. La unificación nos da coherencia técnica y una superficie de ataque mucho más controlable.
Un ejemplo concreto es el contrato de comunicaciones y ciberseguridad que estamos a punto de adjudicar, que cubre todo el gobierno de Castilla-La Mancha en un contrato de tres más dos años con un coste de más de doscientos millones de euros. Antes teníamos dos SOC con proveedores distintos y sendos contratos que había que licitar, adjudicar y gestionar por separado. Eso, en ciberseguridad, no es solo ineficiente: es un riesgo.
Ahora contamos con un único SOC para toda la organización, un solo servicio de monitorización y respuesta 24×7, con un proveedor y un único nivel de servicio. En un entorno donde un incidente puede interrumpir procesos clínicos con consecuencias directas para los pacientes, esa unificación pasa a ser una obligación.
Respecto a la IA, afirmas que el 95 % de los proyectos fracasan…
Los datos están ahí. Podemos debatir si la cifra es exacta, pero, como gestor de dinero público, esa magnitud es inaceptable. La razón que hay detrás es que la IA se ha socializado y convertido casi en un commodity: ya no está solo en manos de tecnólogos y expertos, la usa cualquier persona en su día a día, y eso genera una demanda generalizada y legítima dentro de las organizaciones.
Además, las grandes tecnológicas han puesto los costes de entrada en niveles muy asumibles, sin que haya siempre una reflexión suficiente respecto a los costes de escalado, las dependencias que se van a generar, etc.
A esto se suma un factor propio de la administración pública: hacer proyectos corporativos, de verdad, cuesta —y desgasta— mucho. Es mucho más sencillo lanzar un piloto acotado, con usuarios ya predispuestos en un ámbito muy controlado, y venderlo como un éxito organizativo. Eso no es trabajar: es maquillaje.
La soberanía digital no es aislarse, es asegurar que la gobernanza y la arquitectura sean independientes de cualquier proveedor
Nosotros no hacemos pilotos. Hacemos pruebas de concepto con un objetivo concreto: demostrar que la tecnología está madura para resolver problemas reales y que nuestra organización está preparada para abordar un proyecto de impacto global. Si esas dos condiciones no se cumplen a la par, no incorporamos la tecnología. Esto no aplica solo a la IA: vale para los gemelos digitales o para cualquier otra tecnología.
De hecho, hemos definido cuatro elementos que son clave antes de lanzar una licitación: el modelo de arquitectura, el tecnológico, el de gobernanza y el de sostenibilidad. Los tres últimos ya los exigimos y valoramos en los pliegos como un criterio de adjudicación, algo poco habitual en la administración.
Además, hay también un requisito clave: la independencia de los LLM. La arquitectura debe permitirnos cambiar de modelo en función de la fiabilidad o del coste-beneficio en cada momento, apostando prioritariamente por LLM basados en software libre —que son más trazables y transparentes— pero con capacidad de acoplar modelos comerciales cuando la normativa lo permita. Esto nos va a ayudar a gestionar mejor los costes de escalado, y sobre todo los de salida.
Ahora sí estamos en condiciones de abordar cincuenta o sesenta casos de uso al año de forma escalable y sostenible, no de sumar pilotos inconexos que no llegan a ningún sitio.
Defiendes una visión humanista de la IA
Para mí, visión humanista significa que la tecnología —y en particular la inteligencia artificial— no existe para satisfacción propia de los tecnólogos. Tiene un fin último: mejorar la vida de los ciudadanos y facilitar que los servicios públicos lleguen de forma más cercana y eficiente. Eso incluye mirar también hacia dentro, ya que los empleados públicos son también destinatarios de esta transformación.
La visión humanista implica también reconocer que hay una serie de derechos adquiridos como sociedad que son irrompibles: el derecho a la privacidad, al honor, a no ser discriminado… El desarrollo europeo se ha construido sobre esos preceptos y no podemos permitir que la IA los erosione, ni siquiera en nombre de la eficiencia o la innovación.
Estamos en condiciones de abordar cincuenta o sesenta casos de uso al año de forma escalable y sostenible
Un ejemplo concreto de cómo llevar esto a la práctica es el proyecto europeo en el que vamos a participar, que busca detectar patrones de radicalización en redes sociales. El sistema analizará comportamientos agrupados y anonimizados de ciertos segmentos de población —especialmente jóvenes— para identificar dinámicas en las que el propio algoritmo de la plataforma está retroalimentando y amplificando la radicalización. Es un caso de uso donde la IA se pone al servicio de un problema social real, con todas las garantías de anonimización y cumplimiento normativo.
En síntesis, la visión humanista que defendemos tiene tres dimensiones: la IA debe usarse para el bienestar colectivo y la mejora de los servicios públicos; debe ser garantista de los derechos ciudadanos y actuar como igualador social, y no puede convertirse en un instrumento que vaya en contra de los derechos básicos que hemos construido como sociedad en España y en la Unión Europea.
Esos valores no son negociables, y desde Castilla-La Mancha no estamos dispuestos a sacrificarlos en aras de una velocidad de adopción que otros pueden permitirse porque juegan con otras reglas.
¿Este marco normativo puede frenar el desarrollo de la IA frente a otras regiones?
Esto lo he debatido muchas veces ¿Llegaría antes de Talavera a Madrid yendo a 200 km/h? Sí, pero me estaría saltando las normas de tráfico, que no son un capricho: son las reglas de convivencia que una sociedad se ha dado para que nadie salga perjudicado.
En el ámbito de la IA ocurre lo mismo. La regulación europea no es un lastre: es la expresión de los valores sobre los que hemos construido nuestra sociedad, y eso no es comparable con lo que ocurre en otras regiones. Son modelos y valores distintos, y pretender competir en sus mismos términos implicaría dejar de ser lo que somos.
Dicho esto, la regulación no es excusa. Castilla-La Mancha ha demostrado que hacer las cosas bien y rápido no es incompatible: hemos ejecutado el 100% de los fondos MRR y RETECH. Eso no lo hace una administración que usa la normativa como excusa para no moverse.
Pero quiero ser explícito sobre lo que no haremos. Sé de organismos públicos que han permitido que agentes de inteligencia artificial firmen documentos en nombre de un empleado público. Eso es ilegal: contraviene el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial y la normativa básica de función pública. Cuando la regulación empiece a aplicarse habrá quien se echen las manos a la cabeza, igual que ocurrió con el RGPD.
Nuestro plan es ambicioso y estructurado: convertirnos en un referente de soberanía digital en el desarrollo de la inteligencia artificial aplicada a la salud. El coche de la IA corre a 300 km/h, lo sé, y tengo un equipo que también lo sabe y que además tiene las capacidades para conducirlo a esa velocidad. Pero en Castilla-La Mancha ese coche lo vamos a poner a 120, que es el máximo que permite la normativa.
Queremos demostrar que se puede incorporar y desplegar la inteligencia artificial de forma ordenada, gobernada, sostenible, con cumplimiento normativo real y al servicio exclusivo de las necesidades de la ciudadanía. Esa es nuestra convicción, la mía y la de mi gobierno; por eso estoy avalado y apoyado para defenderla.
Otro ámbito clave está relacionado con la sostenibilidad energética
Esto es igual que la visión humanista o el cumplimiento normativo: o te lo crees o no te lo crees. Nosotros nos lo creemos. El punto de partida es reconocer algo que el sector lleva demasiado tiempo ignorando: el desarrollo tecnológico tiene un coste energético y medioambiental real. Con la expansión masiva de la IA ese coste no crece de forma lineal, sino por órdenes de magnitud.
He estado reunido con los responsables de inversión de grandes gigantes del sector que querían instalar una gigafactoría de inteligencia artificial en Castilla-La Mancha. La condición era disponer de un gigavatio de producción energética: ¡eso es lo que genera una central nuclear media! Como concepto, me parece un disparate absoluto y, desde luego, no es el modelo que queremos para esta región.
La visión humanista implica reconocer que hay derechos adquiridos como sociedad que son irrompibles
Frente a eso, estamos haciendo varias cosas. La primera es firmar un convenio de colaboración con la Universidad de Castilla-La Mancha para desarrollar un modelo metodológico de valoración y validación del uso de la tecnología en función de parámetros de sostenibilidad. Queremos un marco riguroso, medible y replicable que nos permita evaluar el impacto sostenible de nuestras decisiones tecnológicas, tanto en IA como en el conjunto de la tecnología que desplegamos.
La segunda es trasladarlo directamente a la contratación pública. En los pliegos vamos a puntuar positivamente a aquellas empresas que acrediten cuáles son sus planes de inversión en sostenibilidad y qué resultados están obteniendo. Queremos que el mercado sepa que en Castilla-La Mancha ese factor cuenta, y que quien quiera colaborar con nosotros tiene que poner sobre la mesa algo más que un folleto de RSC.
Todo esto está respaldado por una consejería específica de Desarrollo Sostenible, que establece que todas las políticas —agraria, económica y también tecnológica— deben incorporar preceptos de sostenibilidad de forma transversal.
Independencia, transparencia y soberanía digital… ¿Cómo se traducen todo esto en decisiones de arquitectura, tecnología o elección de proveedores?
La soberanía digital no es un concepto abstracto. Para nosotros es una hoja de ruta operativa que se traduce en decisiones técnicas, contractuales y de inversión muy concretas. No se trata de aislarse o cerrar la puerta a grandes players internacionales. Significa que la gobernanza, el control, la arquitectura y el framework que hemos definido son nuestros e independientes de cualquier proveedor concreto.
El primer pilar es arquitectónico. Como he comentado, hemos definido un modelo agnóstico respecto al LLM que utilicemos en cada momento. Esta capa de abstracción nos independiza de los intereses de cada proveedor y es, en el fondo, la base técnica de la soberanía.
En los pliegos vamos a puntuar positivamente los planes de inversión en sostenibilidad
El segundo pilar está relacionad con la infraestructura, y aquí es donde están las decisiones más contundentes. Vamos a desarrollar en Talavera de la Reina una factoría de SLM —modelos de lenguaje pequeños— respaldada por una inversión privada comprometida de 126 millones de euros.
Eso nos va a dar algo que muy pocas administraciones públicas en Europa van a tener: capacidad propia para desarrollar, entrenar y hacer fine tuning de modelos de lenguaje con nuestros propios datos, que estarán almacenados en una nube soberana híbrida que nos garantiza estabilidad, control e independencia sin renunciar a la flexibilidad.
Los dos centros de datos —el de desarrollo de modelos y el de entrenamiento— estarán conectados mediante comunicaciones cuánticas para preservar la privacidad; y contamos, además, con un activo estratégico de primer orden: más de cien megavatios disponibles para entrenar esos modelos.
El tercer pilar es normativo. Cada caso de uso que desarrollemos irá acompañado de su propio framework de cumplimiento: qué datos pueden usarse, en qué condiciones, con qué garantías para el ciudadano. Este es el marco que nos da legitimidad y sostenibilidad a largo plazo.
¿Qué papel juegan los espacios de datos en vuestra estrategia?
Son uno de los fundamentos sobre los que se construye todo lo demás. Sin datos propios, controlados y correctamente gobernados, la soberanía digital es un concepto vacío. Puedes tener la mejor arquitectura de modelos, pero si los datos con los que entrenas y operas dependen de terceros o no están correctamente securizados e interoperados, la independencia real no existe.
En este aspecto, el trabajo que están haciendo los ministerios ha sido fundamental. Además, tuvimos la suerte de liderar la presidencia de Gaia-X en España, lo que nos permitió entender de primera mano tanto las virtudes como los defectos de los espacios de datos antes de lanzarnos a desarrollarlos.
Hemos desarrollado espacios de datos en cuatro ámbitos, todos construidos con frameworks de interoperabilidad y securización acordes a la normativa vigente y a los estándares europeos de Gaia-X: en salud, en bienestar social, en turismo y en el sector agroalimentario, donde estamos logrando que asociaciones y cooperativas privadas vuelquen sus propios datos en el espacio común para el bien colectivo.
Este escenario refleja un problema estructural en los espacios de datos europeos: la falta de reciprocidad. Aunque el sector privado demanda legítimamente acceso a los datos públicos para innovar, la colaboración debe ser bidireccional. Como demostramos en el sector agro, las empresas participan activamente cuando el modelo es serio, seguro y de beneficio compartido.
Para escalar este modelo la Unión Europea debe definir un estándar claro de interoperabilidad que elimine la ambigüedad que frena la inversión, además de promover un cambio cultural en el sector privado. La colaboración real exige que las empresas no solo extraigan valor de la infraestructura y gobernanza públicas, sino que también aporten sus propios datos para que el sistema sea sostenible.
Otro de los grandes retos está relacionado con éxodo de talento tecnológico
Es uno de los más difíciles e importantes porque, sin talento, todo lo demás —la arquitectura, la estrategia, los proyectos— es papel mojado. El problema es estructural: tenemos titulaciones de telecomunicaciones e informática en Ciudad Real, Talavera de la Reina y Albacete, formando a gente muy válida en una región de dos millones de habitantes, y durante años el destino natural de esos titulados era Madrid o las grandes multinacionales. No por falta de capacidad ni de ambición, sino de oportunidades visibles aquí.
Nuestra estrategia de retención de talento se articula en tres ejes desarrollados con visión a largo plazo. El primero es el Centro Regional de Innovación Digital (CRID) en Talavera, un ecosistema de innovación abierta donde gigantes como Microsoft, Palo Alto, IBM, Telefónica o Fujifilm colaboran con empresas locales. Esta alianza permite que nuestras pymes dejen de ser simples proveedoras para ofrecer servicios de alto valor añadido con proyección internacional.
Castilla-La Mancha es un destino de primer nivel para el talento que busca retos tecnológicos
En segundo lugar, vinculamos la formación y el mercado laboral: estudiantes de universidad y FP acceden a proyectos de vanguardia en IA, ciberseguridad o gemelos digitales con certificaciones internacionales —como las de AWS— sin abandonar su región. El tercer eje es la iniciativa Five CLM, que emplea fondos RETECH para desplegar cinco hubs de emprendimiento que ofrecen a startups y spin-offs el soporte financiero y disruptivo que antes estaba centralizado mayoritariamente en Madrid.
Todo ello converge en un factor decisivo: el orgullo de pertenencia. Liderar proyectos de élite europea, como el de medicina de precisión en Sofía —donde somos referentes únicos en España junto a Biocat—, demuestra que Castilla-La Mancha es un destino de primer nivel para el talento que busca retos tecnológicos que realmente importan.
