El papel de la tecnología en las entidades financieras

Ya hace tiempo que la tecnología dejo de ser la respuesta al cambio de modelo que se está viviendo en todos los ámbitos y en todo tipo de industrias. La tecnología es ya el qué, más que el cómo. No es que juegue un papel crucial, es que está en el core mismo de este cambio de modelo.

La tecnología es la razón y el camino de esta evolución que está transformando a las entidades financieras, tanto por dentro —en su forma de organizarse, sus operaciones y flujos— como hacia fuera: en la manera en la que se prestan los servicios a los clientes.

La tecnología es ya el qué, más que el cómo. No es que juegue un papel crucial, es que está en el core mismo del proceso

Sobre el escenario que se dibuja en este tipo de instituciones hemos hablado con Baltasar Carretero, managing Partner y responsable del sector financiero en Eraneos; y con Eduardo Martín, head of Sourcing and CIO Advisory y responsable del sector Seguros en Eraneos.

Según Baltasar Carretero, uno de los objetivos de esta transformación viene de la necesidad de diversificar su portafolio de productos. “Las entidades tienen que considerar a los clientes como algo más que el prestatario de un servicio concreto. Por ejemplo, a partir de una hipoteca, deberían poder ofrecer simulaciones de diversos escenarios de financiación, ayudar con la búsqueda del inmueble, de la mudanza, limpieza, alarmas, etc. Para ello, es fundamental complementar el uso de la IA con una adecuada estrategia de gobierno del dato”.

Otra de las líneas claramente definidas está relacionada con los programas de eficiencia y productividad de las entidades financieras. Hablamos, en su mayoría, de entidades multinacionales de gran tamaño, con elevados costes de estructura en lo que se refiere a activos tecnológicos. Estas entidades deben ser muy eficientes en sus procesos, así como en el despliegue de esos productos o servicios adicionales.

Esa eficiencia y productividad es la que les permite ser competitivos y ahí la tecnología está aportando mucho valor. Por ejemplo, les está ayudando a tener una orientación a producto y una visión end to end, contemplando todo el ciclo de vida, desde la ideación, su desarrollo y despliegue hasta que ese producto o servicio se acaba retirando del mercado; incluyendo, además, a todas las áreas involucradas en ese ciclo de vida.

En el sector asegurador hay un cambio de paradigma: ya no se busca solo cubrir los riesgos, sino predecir y anticiparse para tratar de reducirlos

“Para conseguir esto es necesario hacer cambios organizacionales y estructurales en las compañías, y usar la tecnología de forma muy eficiente, especialmente aquella vinculada al despliegue de productos. Este es el caso del cloud, que permite escalar y hacer uso de recursos rápidamente; o de la ciberseguridad, un aspecto que debe estar embebido en todo el ciclo de vida del producto”.

En cuanto al sector asegurador, a este panorama se unen factores externos que han hecho fluctuar el escenario, como el aumento de los tipos de interés o la inestabilidad sociopolítica en geografías ricas en recursos naturales. Todo ello nos sitúa en una incertidumbre económica que afecta al devenir de las previsiones a medio plazo.

De hecho, tal y como asegura Eduardo Martín, “de forma más concreta en el sector asegurador, hay un cambio de paradigma muy claro: ya no se busca solo cubrir los riesgos, sino predecir y anticiparse para tratar de reducirlos”.

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN Y EN LA CULTURA

Ambos directivos coinciden en que, desde un punto de vista sociocultural, las entidades financieras se enfrentan al cambio de mentalidad de un cliente que cada vez es menos leal a las marcas o a su banco/aseguradora de toda la vida. Tiene menos reparo en cambiarse de compañía si no encuentra lo que busca.

Pero, seguramente, el principal reto está en el cambio organizacional. Lo más complejo es ir hacia estructuras transversales y planas en aquellas entidades en las que la cultura es todavía demasiado tradicional y está muy arraigada. Hablamos de empresas en las que conceptos como top management, silos o el número de personas que tengo al cargo se han venido premiando durante estos últimos años. Aparte de cambiar esa organización física, hay que cambiar también los objetivos y alinearlos al plan estratégico de la compañía.

Estamos asistiendo a constantes transformaciones de core bancario o asegurador buscando la eficiencia, pero también de la adaptabilidad

“Ese es el mayor reto: poder traccionar un plan estratégico mediante objetivos claros y únicos a todos los equipos. De hecho, cuando nosotros trabajamos con estas entidades este es el aspecto que más cuesta, porque choca con la cultura. Recientemente, después de presentar el plan de transformación en una gran compañía financiera, el CIO hacía una reflexión: todo esto del cloud, de la gestión de la demanda, del modelo de delivery, de los indicadores… Todo esto lo podemos hacer. Pero lo que más va a costar es la gestión del cambio para trabajar todos por objetivos”.

Hablamos de aspectos que afectan a la cultura, a la organización, a los objetivos e, incluso, a la presupuestación; y esto ya es algo que trasciende al CIO y que debe estar apoyado por otras áreas.

Insurtech y fintech

Este impulso de la tecnología en la sociedad ha dado lugar a las insurtech o fintech, que vienen acompañadas de otros conceptos como legaltech o proptech. Básicamente, se trata de nuevos actores que, apoyados de forma clara en la tecnología, están redefiniendo los modelos para ofrecer soluciones personalizadas a las nuevas necesidades de un cliente cada vez más digital.

En el ámbito financiero hay ya grandes entidades que apoyan de forma clara este tipo de iniciativas a través de fondos de capital riesgo, como pueden ser Santander Innoventures, BBVA Open Space o Bankia Fintech.

“Estas entidades están ganando terreno rápidamente gracias a su alto grado de especialización o a la ausencia de legacy, no solo tecnológico si no también en lo que respecta a las operaciones, lo que hace que sean muy competitivos en sus nichos de negocio”.

En cualquier caso, según apuntan ambos directivos, estas entidades nacen como respuesta a una serie de necesidades específicas de clientes concretos. Su factor de éxito no es un aspecto puramente tecnológico. A nivel de innovación, no están más avanzados que las grandes entidades financieras.

Una de las características de estos nuevos players es que cuentan con un time-to-market muy agresivo. “Los actores históricos de estos mercados se enfrentan a los cambios con una tecnología que no está optimizada. Estamos asistiendo a constantes transformaciones de core bancario o asegurador buscando la eficiencia, pero también la adaptabilidad; y no olvidemos que la nueva generación de talento se aleja cada vez más de estas tecnologías legacy”.

Todas las entidades financieras están trabajando para acortar el time-to-market. Les está costando mucho por la necesidad de cambiar el modelo hacia una organización orientada a productos y con objetivos. Con esta línea de trabajo, muchas de las iniciativas se dirigen hacia la creación de varias fintechs internas, que convivirían en una gran compañía, precisamente para intentar romper esas ineficiencias.

Y, según asegura Baltasar Carretero, lo están consiguiendo. “Estamos viendo mejoras importantes. Estas grandes entidades financieras tienen mucho talento y mucho dinero y, con mayor o menor éxito, se están acortando bastante los tiempos de salida al mercado”.

De hecho, uno de los desafíos que lastra a algunas de estas fintech es la falta de madurez financiera, así como la capacidad de llegada al volumen de clientes con el que sí cuentan las grandes entidades financieras. Aun así, lo que están haciendo las corporaciones es incorporar a este tipo de compañías, aquellas que cuenten con un servicio bien resuelto, en su cadena de valor.

“Es beneficioso para ambos: la fintech multiplica por cincuenta o por cien sus potenciales clientes; y el banco también se ve beneficiado de esa tecnología y de esa manera de trabajar. Estamos viendo casi más cooperación que competencia. Lógicamente, hablo de Insurtech y fintech pequeñas o medianas, no de los grandes (Amazon, Facebook, Google…). Esos sí que van a competir contra las aseguradoras y los bancos”.

Otro de los retos más importantes está relacionado con la regulación, con un referente muy claro en normativas como DORA

Otro de los retos más importantes está relacionado con la regulación, con un referente muy claro en normativas como DORA, el Acta de Resiliencia Operacional Digital de la UE para el sector bancario, que entró en vigor el 16 de enero de este año. En cualquier caso, en opinión de los directivos, este aspecto tampoco debe verse como una barrera al cambio.

“En un entorno digitalizado, y en un sector tan crítico para la sociedad como es el financiero, es necesario que tengamos unas reglas del juego claras y que protejan a todas las partes. Son condiciones de contexto con las que debemos contar en nuestra transformación organizativa. El problema viene cuando no son las mismas para todos los actores”.

Inversión tecnológica e innovación

Uno de los focos claros de inversión tecnológica para 2024 está relacionado con las iniciativas de ciberseguridad y el control del riesgo cibernético. Además, también tienen especial protagonismo la búsqueda de la eficiencia y la productividad, una de las grandes preocupaciones de las áreas de operaciones y tecnología en estos momentos, a través de la automatización y la capitación del uso de los datos.

Todos los responsables de tecnología del sector están estudiando el potencial beneficio de la IA generativa

“Por supuesto, todos los responsables de tecnología del sector cuentan con iniciativas destinadas a estudiar el potencial beneficio de la IA generativa en diferentes ámbitos”.

A nivel de modelos hay también una tendencia clara hacia las denominadas organizaciones líquidas, como una respuesta de adaptación al entorno y a la nueva realidad. En este camino, uno de los factores más importantes es el capital humano: las personas.

De hecho, las entidades financieras han encontrado una especial competencia por el talento justo en el ámbito de los proveedores de servicio y de las grandes firmas tecnológicas. De este modo, la búsqueda y fidelización del talento, especialmente en un contexto de alta demanda como el actual, es una estrategia obligada para estas organizaciones.

“Además, sin salir del punto organizativo, el sector financiero es el precursor de los modelos de economía abiertos, aunque todavía hay camino que recorrer para facilitar el partnership entre diferentes compañías o la venta de servicios cruzados”.

Ejemplos de proyectos en entidades financieras

En el ámbito de la banca, Baltasar Carretero nos habló del proyecto realizado en una de las de mayor tamaño de nuestro país. Lo define como un viaje, que inició en 2019, buscando la orientación a producto, la eficiencia y la mejora continua. “Comenzamos desde áreas de Negocio, con la presupuestación, y en ciclos trimestrales o QBR (quarterly business review) para facilitar que estas iniciativas lleguen a los equipos por medio de objetivos concretos. De hecho, hay un concepto —OKR (objectives and key results)— que ayuda a alinear estos objetivos”.

En cuanto a los resultados, el directivo de Eraneos indica que sí son evidentes: “se están midiendo mejoras en la productividad y en la eficiencia de entre el 5% y el 20%, dependiendo del tipo de producto, o reducciones en el lead time (desde que se solicita algo hasta que se entrega), en torno al 20%”.

Son porcentajes muy significativos teniendo en cuenta el tamaño de esta entidad, porque detrás hay muchas personas, activos, recursos, proveedores y costes. “Estamos hablando de millones de euros en una compañía que lleva ya un camino recorrido. En aquellas compañías en las que no han iniciado este tipo de procesos, y que lo están intentando, los márgenes son superiores”.